IBM的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們的成長(zhǎng)少走彎路有了新的啟發(fā)

1997年歲末，在西方圣誕節(jié)前一周，我們匆匆忙忙地訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司。美國(guó)人都在準(zhǔn)備休假，我們卻要在這么短的時(shí)間內(nèi)，橫跨美國(guó)大陸從東向西進(jìn)行訪問(wèn)。

（注：1997年，任正非率高管訪問(wèn)美國(guó)，寫下了《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，決心向IBM學(xué)習(xí)）

這些大公司的許多高級(jí)人員都等著我們，給予了我們熱情真誠(chéng)的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收獲。

IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學(xué)出版的，講大項(xiàng)目的管理非常有道理。之后國(guó)家財(cái)政部部長(zhǎng)劉仲黎訪問(wèn)我公司時(shí)，又把這本書送了他（我們后來(lái)采購(gòu)了幾百本）。

我們?cè)贗BM聽(tīng)了整整一天的管理介紹，對(duì)它的管理模型十分欣賞，包括一個(gè)項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評(píng)分模型……

從早上一直聽(tīng)到傍晚，我身體不好，但不覺(jué)累，聽(tīng)得津津有味。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理的，全都源自美國(guó)哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。

圣誕節(jié)美國(guó)處處萬(wàn)家燈火，我們卻關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，三天沒(méi)有出門，開了一個(gè)工作會(huì)議，消化我們?cè)L問(wèn)的筆記，整理出了一疊厚厚的簡(jiǎn)報(bào)準(zhǔn)備帶回國(guó)內(nèi)傳達(dá)。我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。

訪問(wèn)IBM目的是什么

IBM的管理制度是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，它們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。IBM作為巨無(wú)霸一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，后來(lái)由于個(gè)人電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴(yán)重地打擊了它賴以生存的大型機(jī)市場(chǎng)。

80年代初期IBM處在盈利的頂峰，它的股票市值超過(guò)前西德股票總和，也成為世界上有史以來(lái)盈利最大的公司。

經(jīng)過(guò)十三年后，它發(fā)現(xiàn)自己危機(jī)重重，才痛下決心，實(shí)行改革。從1992年開始大裁員，從41萬(wàn)人裁到現(xiàn)在的26萬(wàn)人，為此付出了80億美元的行政改革費(fèi)用。

由于長(zhǎng)期處于勝利狀態(tài)，IBM造成的冗員、官僚主義，使改革困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產(chǎn)品線又多又長(zhǎng)，集中不了投資優(yōu)勢(shì)，公司又以年度作計(jì)劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令I(lǐng)BM解體。

華為會(huì)不會(huì)盲目樂(lè)觀，也導(dǎo)致困難重重呢？這是我們?cè)L美的目的。

1993年初，當(dāng)郭士納（LouGerstner）以首位非IBM內(nèi)部晉升的人士出任IBM總裁時(shí)，提出了四項(xiàng)主張：1.保持技術(shù)領(lǐng)先；2.以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對(duì)象組建營(yíng)銷部門，針對(duì)不同行業(yè)提供全套解決方案；3.強(qiáng)化服務(wù)、追求客戶滿意度；4.集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

后來(lái)，IBM歷時(shí)5年裁減了15萬(wàn)職工，其中因裁員方法的不當(dāng)，也裁走了不少優(yōu)秀的人才。但銷售額增長(zhǎng)了100億，達(dá)750億美元，股票市值增長(zhǎng)了4倍。

我們聽(tīng)了一天的管理介紹，對(duì)IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識(shí)，對(duì)這樣一個(gè)龐然大物的有效管理有了了解，對(duì)我們的成長(zhǎng)少走彎路有了新的啟發(fā)。

華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模卻不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力改善的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)模化、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。

華為要跟IBM學(xué)習(xí)什么

IBM明確技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有美國(guó)高科技公司的宗旨無(wú)不如此，沒(méi)有一個(gè)公司提出要跟在別人后面，模仿的戰(zhàn)略是不會(huì)長(zhǎng)久的。

我們?cè)L問(wèn)的所有公司都十分重視研發(fā)，而且研發(fā)要對(duì)行銷、技術(shù)支援、成本與質(zhì)量負(fù)責(zé)任，與我國(guó)的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。

IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。各個(gè)大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10％左右，以此創(chuàng)造機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)公司在這方面比較落后，對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)往往在機(jī)會(huì)已經(jīng)出現(xiàn)以后，才作出正確判斷，抓住機(jī)會(huì)，形成了成功，華為就是這樣的。

IBM作為巨無(wú)霸一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位

而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，它們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)。他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)席卷了“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn)，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，這是它們比我們發(fā)展快的根本原因。

華為1998年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)將超過(guò)8億人民幣，并開始對(duì)戰(zhàn)略預(yù)研與起步進(jìn)行基礎(chǔ)研究，由于不懂，造成了內(nèi)部的混亂。因此，這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)一個(gè)小公司向規(guī)模化轉(zhuǎn)變，是怎么走出混沌的。

要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，至少在心理素質(zhì)上就關(guān)山重重，任重道遠(yuǎn)。還不知是否有人愿意在這如火如荼的時(shí)代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；還有就是即使成功不為人們理解，除內(nèi)心痛苦之外，還有可能在大裁員時(shí)，像IBM裁發(fā)明“光變相法”的利文森一樣被錯(cuò)裁，使得IBM失去了在高精細(xì)芯片加工的技術(shù)領(lǐng)先與壟斷地位。

華為為什么要轉(zhuǎn)型

科學(xué)的入口處，真正是地獄的入口處，進(jìn)去了的人才能真正體會(huì)到。基礎(chǔ)研究的痛苦是成功了沒(méi)人理解，甚至被曲解、被誤解，像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬(wàn)美元一幅。

當(dāng)我看到貝爾實(shí)驗(yàn)室里科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對(duì)這些勇士肅然起敬。華為不知是否會(huì)產(chǎn)生這樣的勇士。尋找機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，是后進(jìn)者的名言。創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘。

十年之內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)將面臨著一場(chǎng)革命。這場(chǎng)革命到來(lái)時(shí)華為在哪里？我在美國(guó)與一些資深人士交流，他們有的說(shuō)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)步會(huì)取代通信，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)。通信專家說(shuō)，通信技術(shù)的進(jìn)步將會(huì)使通信網(wǎng)絡(luò)包容計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，合二為一。

我認(rèn)為二者都有道理，在下世紀(jì)初，也許在2005年，真正會(huì)產(chǎn)生一次網(wǎng)絡(luò)革命，這是人類一次巨大的機(jī)會(huì)。計(jì)算技術(shù)的日新月異，使人類普及信息技術(shù)成為可能。高速的光傳輸與先進(jìn)的交換與處理技術(shù)，使通信費(fèi)用數(shù)十倍的降低，網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力增強(qiáng)到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。

隨著波分復(fù)用和波長(zhǎng)交換，使光交換獲得成功，現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)室的單芯可傳送2000G，將來(lái)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。到那時(shí)候，通信費(fèi)用會(huì)呈數(shù)百倍的降低，隨后用戶的迅猛增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)迅猛，將難以預(yù)計(jì)。例如，中國(guó)出現(xiàn)六億門大網(wǎng)時(shí)，會(huì)是一種什么局面，你想象過(guò)嗎？

抓住機(jī)會(huì)與創(chuàng)造機(jī)會(huì)是二種不同的價(jià)值觀，它確定了企業(yè)與國(guó)家的發(fā)展道路。混沌中充滿了希望，希望又從現(xiàn)實(shí)走向新的混沌。

人類歷史是必然王國(guó)走向自由王國(guó)發(fā)展的歷史。在自由王國(guó)里又會(huì)在更新臺(tái)階上處于必然王國(guó)。因此，人類永遠(yuǎn)充滿了希望，再過(guò)5000年還會(huì)有發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)于有志者來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。任何時(shí)間晚了的悲嘆，都是無(wú)為者的自我解嘲。

堅(jiān)定不移地向IBM學(xué)習(xí)

很多人告訴我，當(dāng)年選擇跟IBM學(xué)習(xí)管理是正確的。

十年前，我生病住在印度的班加羅爾的溫莎酒店，又值德里機(jī)場(chǎng)大霧，無(wú)法轉(zhuǎn)機(jī)回國(guó)，當(dāng)時(shí)我作了兩項(xiàng)重要的決定，就是軟件向印度學(xué)習(xí)，花錢就能成功；管理向IBM學(xué)習(xí)，花錢也能成功。

大家看到，IBM對(duì)華為的財(cái)經(jīng)變革是很重視的。我們也有決心，要集中精力向IBM學(xué)習(xí)不要搖擺，我相信在雙方的努力下，華為的財(cái)經(jīng)變革是一定會(huì)成功的。我們財(cái)務(wù)現(xiàn)在繼續(xù)向IBM學(xué)習(xí)，當(dāng)然也只能向IBM學(xué)習(xí)，不要?jiǎng)e出心裁，不要盲目創(chuàng)新，不要自以為是。

IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來(lái)一些超過(guò)IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認(rèn)真、扎實(shí)、開放地向IBM學(xué)習(xí)，這個(gè)變革才能成功。

好好學(xué)習(xí)，學(xué)明白了你就偉大了，靠自己去創(chuàng)新，自己去悟，是悟不出大道理的。決心要穿一雙美國(guó)鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會(huì)一事無(wú)成。所以要堅(jiān)定不移地向IBM學(xué)習(xí)，集中精力向IBM學(xué)習(xí)不搖擺。

華為轉(zhuǎn)型變革一定要落地

現(xiàn)在我們可能會(huì)有一個(gè)問(wèn)題：就是華為公司內(nèi)部員工的變革亢奮癥。這種亢奮癥，會(huì)讓我們變革的速度太快，什么都沒(méi)有準(zhǔn)備好，在他們的興奮下，就推動(dòng)飛機(jī)起飛了，我擔(dān)心飛機(jī)到了天上就沒(méi)有油了。

我們的員工是很年輕的，現(xiàn)在有了變革這艘大船，他們好不容易上來(lái)了，坐在大船上，到了這個(gè)位置，他們誤認(rèn)為自己是世界領(lǐng)袖，他們著急得很，希望能在一個(gè)晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領(lǐng)袖。所以我說(shuō)要測(cè)試一下這樣的員工甲狀腺有沒(méi)有問(wèn)題，為什么會(huì)這么亢奮。不要以為有憂郁癥的人就沒(méi)有亢奮癥，有憂郁癥的人亢奮起來(lái)更可怕。

三年前，IBM就要來(lái)給我們做財(cái)經(jīng)變革，如果那個(gè)時(shí)候變革的話，華為公司就會(huì)崩潰，今天也不存在了。當(dāng)時(shí)，財(cái)務(wù)部門在華為是一個(gè)非常弱的部門，既沒(méi)有準(zhǔn)備好充足的干部，也沒(méi)有對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分的培訓(xùn)和松土，我們草率進(jìn)行變革的最后結(jié)果就是IBM顧問(wèn)走了，我們什么也不知道了。

當(dāng)時(shí)我作為財(cái)務(wù)工作的第一負(fù)責(zé)人，就給紀(jì)總指示，先大量進(jìn)人，管他是什么人，都先進(jìn)來(lái)，財(cái)務(wù)人員要大規(guī)模地補(bǔ)充。這三年，我們應(yīng)該進(jìn)來(lái)了七八百個(gè)財(cái)經(jīng)專業(yè)的優(yōu)秀學(xué)士、碩士。

過(guò)去公司的人力資源政策不均衡。公司的高級(jí)管理干部中大量是研發(fā)和市場(chǎng)出身，特別還有很多的高管是沒(méi)有市場(chǎng)辦事處主任這一級(jí)的管理經(jīng)驗(yàn)的。在這樣的情況下，導(dǎo)致我們公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是以市場(chǎng)的銷售額、以研發(fā)的產(chǎn)品、以技術(shù)好壞來(lái)確定薪酬。

這時(shí)候，我們公司所有一切配套的東西被打入了冷宮，沒(méi)有人重視，不僅僅是財(cái)務(wù)，還有供應(yīng)鏈、IT等部門都是不斷被邊緣化的。我們就像一支不帶糧食的孤軍、深入到沙漠腹地的戰(zhàn)隊(duì)，公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是極其巨大的。

你看看特種兵作戰(zhàn)，在極其困難的情況下既要跑得非常快，還要背著一個(gè)非常重的背囊。他們的背囊里要有吃的東西，要喝的水，凈化水的藥片，點(diǎn)火的火柴，各種東西都有，包括他的睡覺(jué)被蓋。

既然光著身子沖鋒，跑得又快，為什么還要背一個(gè)鋪蓋呢？因?yàn)槿绻麛橙艘惶臁商鞗](méi)有打下來(lái)，第三天，自己就消滅自己了。

我們?cè)趫?zhí)行一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，一定要給基層留出一個(gè)準(zhǔn)備的時(shí)間，留出克服困難掃除障礙的時(shí)間，留出給他們?cè)趫?zhí)行中深入理解的時(shí)間，不然一陣風(fēng)刮過(guò)來(lái)，華為慶祝勝利的時(shí)候就是我們開始崩潰的時(shí)候。

任何一個(gè)變革最重要的問(wèn)題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒(méi)有。因此我們認(rèn)為，任何一個(gè)變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個(gè)項(xiàng)目能否落地，能否真正地起到切實(shí)的作用。

華為瞄準(zhǔn)IBM進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

變革也要做出必要的妥協(xié)，不要僵化教條

（注：以下源自任正非在財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目規(guī)劃匯報(bào)會(huì)上的講話，2007年）

財(cái)經(jīng)變革目標(biāo)要瞄準(zhǔn)IBM財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的第二個(gè)階段。即：建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的流程，并自動(dòng)化這些流程，利用有效的系統(tǒng)來(lái)支持這些流程，剔除沒(méi)有附加價(jià)值的步驟，利用工具和技術(shù)精簡(jiǎn)工作流程，以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，從有效的系統(tǒng)中提取必須及可信的數(shù)據(jù)。

華為公司要求IBM提供優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和顧問(wèn)，以足夠的資源全力以赴保證華為公司財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目的成功。不合適的顧問(wèn)不予錄用。

我認(rèn)為財(cái)務(wù)暫時(shí)不要搞需求人力資源戰(zhàn)略曲線。在變革的關(guān)鍵兩年，財(cái)務(wù)的人員應(yīng)該逐漸增長(zhǎng)，等程序成熟穩(wěn)定后，再優(yōu)化流程及崗位。在變革階段盲目降低人員會(huì)造成變革不能科學(xué)地落地。

明后年還要大量增加有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的財(cái)經(jīng)人員，同時(shí)也把海外有二年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員換回來(lái)。如果項(xiàng)目變革需要五個(gè)人，我們就配置八個(gè)人，這個(gè)項(xiàng)目變革完成后，留下一部分人執(zhí)行，另外一部分人員做培訓(xùn)，或參加另外的項(xiàng)目，為后續(xù)的變革增加生力軍，以免不能付之實(shí)踐而導(dǎo)致我們的變革失敗。華為公司沒(méi)有財(cái)經(jīng)變革的經(jīng)驗(yàn)，我們要集中優(yōu)勢(shì)兵力來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目。變革完成后，如果沒(méi)有有效的傳承，理解不夠，項(xiàng)目就不是成功的。

財(cái)經(jīng)的變革是華為公司的變革，不僅僅是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的變革，華為公司每一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)都要介入財(cái)務(wù)變革。

哪個(gè)業(yè)務(wù)部門認(rèn)為能夠不需要支持就能完成變革，那我認(rèn)為可以理解成能夠不需要費(fèi)用就創(chuàng)造利潤(rùn)，這個(gè)業(yè)務(wù)主管是沒(méi)有后續(xù)成長(zhǎng)能力的。財(cái)務(wù)部門也不能關(guān)起門來(lái)，認(rèn)為不需要業(yè)務(wù)部門的參與、不需要向業(yè)務(wù)部門去宣講、不愿意去聽(tīng)業(yè)務(wù)部門有什么意見(jiàn)。

變革也要做出必要的妥協(xié)，不要僵化教條。英國(guó)和美國(guó)兩國(guó)為什么作為世界大國(guó)崛起，最主要是幾百年來(lái)，對(duì)內(nèi)政治上的妥協(xié)。我認(rèn)為財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、IBM顧問(wèn)間一定要有合理的推進(jìn)方案。

財(cái)務(wù)認(rèn)為不需要業(yè)務(wù)部門介入就可以完成變革的話，那么沒(méi)有業(yè)務(wù)要財(cái)務(wù)干什么，沒(méi)有業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)就是廢紙。如果說(shuō)財(cái)務(wù)是廢紙，何必要監(jiān)控，何必要審計(jì)。我們公司堅(jiān)持以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、財(cái)務(wù)為監(jiān)督。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型最擔(dān)心的是內(nèi)心封閉

我非常擔(dān)憂的是，財(cái)務(wù)人員如果內(nèi)心比較封閉。

華為公司不允許一些業(yè)務(wù)流程、部門會(huì)掌握在少數(shù)精英手里，我們需要的不是少數(shù)人的成功。

每個(gè)部門都要做到，其正職今天被免掉，明天就能有人來(lái)接班，如果做到這點(diǎn)的話，這個(gè)被免掉的人應(yīng)是升職，相反的情況應(yīng)降職。回去以后，財(cái)務(wù)每個(gè)部門要推薦接班人，如果實(shí)在找不出來(lái)，就要培養(yǎng)。我們付出了大量的顧問(wèn)費(fèi)就是為了要讓大多數(shù)的中堅(jiān)力量向顧問(wèn)學(xué)習(xí)，不是為了培養(yǎng)少數(shù)人。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，最重要的職責(zé)就是培養(yǎng)接班人，不培養(yǎng)接班人，就是對(duì)公司最大的不負(fù)責(zé)。我說(shuō)的接班人不是指一個(gè)人，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也不允許拉幫結(jié)伙。

我認(rèn)為賬務(wù)體系的變革，我們可以和IBM溝通選出最適合變革的組織、崗位角色和流程，可以同時(shí)協(xié)調(diào)，但是對(duì)我們財(cái)經(jīng)一時(shí)還沒(méi)有變革到的很多模塊，即使很重要，我們也不能隨便地提高組織模塊的作用和地位。

變革成功一個(gè)模塊，對(duì)這模塊的組織結(jié)構(gòu)來(lái)重新回顧，對(duì)干部的成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，我們?cè)賮?lái)確定新的組織結(jié)構(gòu)。

華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要思路

我們將把市場(chǎng)財(cái)經(jīng)和資金計(jì)劃部進(jìn)行整合，成立銷售融資與資金管理部，其職責(zé)是為支撐市場(chǎng)發(fā)展提供多樣化的融資方案，并負(fù)責(zé)貸款回收、客戶信資管理與外匯風(fēng)險(xiǎn)管理。

賬務(wù)管理部承擔(dān)資金計(jì)劃的功能，全球的資金調(diào)度與安排，所有賬戶的開立、審批與管理，均由賬務(wù)部承擔(dān)。賬戶開立、資金調(diào)度要遵循公司既定的制度與流程。所有賬戶的開立，必須經(jīng)過(guò)CFO批準(zhǔn)后，方可實(shí)施。

凡涉及賬戶開立、季末/年末資金調(diào)度的，如無(wú)特殊原因要突破公司的現(xiàn)有制度，需當(dāng)事人寫出書面說(shuō)明，說(shuō)明具體的原因和考慮，當(dāng)事人本人與該銀行的關(guān)系也要交代清楚，以及是否有不正當(dāng)行為也要承諾，經(jīng)CFO同意，報(bào)CEO批準(zhǔn)后，方可實(shí)施。

我們的資金管理分三級(jí)，財(cái)經(jīng)委員會(huì)是管宏觀政策，以及運(yùn)用策劃政策；銷售融資與資金管理部主要是負(fù)責(zé)市場(chǎng)項(xiàng)目融資、回款，以及生產(chǎn)供應(yīng)的融資，不管理賬號(hào)及內(nèi)部資金調(diào)度；帳務(wù)部進(jìn)行操作，不進(jìn)行決策。

這也是三權(quán)分立的監(jiān)控。近期審計(jì)部應(yīng)進(jìn)行賬號(hào)的審計(jì)，清理一些不必要的賬號(hào)，太多的賬號(hào)也是高成本。

華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的基本要求

這次的流程變革過(guò)程中，一定要確定每個(gè)崗位的職責(zé)是什么，崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)模型是什么，對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰應(yīng)該是什么。

我們要從研發(fā)完成IPD變革的人員中抽出一部分人到財(cái)經(jīng)變革的隊(duì)伍中來(lái)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)體系對(duì)干部的評(píng)價(jià)和管理。

標(biāo)準(zhǔn)的流程，如果沒(méi)有干部對(duì)它的管理，那么到時(shí)顧問(wèn)走了，我們也就忘記了。在流程設(shè)計(jì)中應(yīng)包括干部的使用。在完成變革前，我建議IBM派一些“美國(guó)警察”進(jìn)行監(jiān)督，只要還有哪個(gè)崗位角色中還缺少合格干部，我們都不能說(shuō)是變革成功了。如果主管對(duì)下屬的幾個(gè)崗位，說(shuō)不清應(yīng)該怎么獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該怎么處罰，這個(gè)主管應(yīng)該下臺(tái)。

我認(rèn)為財(cái)經(jīng)變革只能從賬務(wù)開始，成功一段，總結(jié)一段，正規(guī)一段，一旦進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行，千萬(wàn)不能隨意改變，一定要對(duì)新的優(yōu)化流程有復(fù)雜、困難的審批程序，不要讓它們太順利通過(guò)。

我們要堅(jiān)定不移地按照所列出的項(xiàng)目排序、角色來(lái)工作，避免有人強(qiáng)化個(gè)人的作用，把一些重要的角色變得不重要，一些不重要的角色變得重要，否則我們的變革會(huì)失敗。

我們不要選一些不容易成功的項(xiàng)目開始變革，這樣的話我們很容易喪失變革的信心。我從來(lái)不支持從預(yù)算開始變革，我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是混亂的，怎么會(huì)有正確的預(yù)算。我們的預(yù)算還要努力往前走，把鹽堿地洗干凈，再讓顧問(wèn)帶種子進(jìn)來(lái)，我們才能種莊稼。

華為轉(zhuǎn)型尊重IBM的意見(jiàn)

管理是無(wú)生命的

在變革的過(guò)程中，我們不要提反對(duì)的人，不要耍小聰明的人，不要認(rèn)為自己比IBM還要聰明的人，要確保理解和積極投入。那些表現(xiàn)出來(lái)自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人要把他從流程變革隊(duì)伍中請(qǐng)出去。

我們要尊重IBM顧問(wèn)提出的建議，要善意地提出不同意見(jiàn)，善于去溝通，尊重、聽(tīng)取IBM的意見(jiàn)。各體系的一把手都是贊助人，在他的體系中不支持這個(gè)流程變革的行政長(zhǎng)官也要改換掉，我們不彈劾他，但我們要提拔一個(gè)人來(lái)分管這塊業(yè)務(wù)，暫時(shí)剝奪他一部分的權(quán)。

當(dāng)我們這些流程變革已經(jīng)完成，如果還有業(yè)務(wù)部門不支持這件事情，就把業(yè)務(wù)主管也換掉。管理是無(wú)生命的，由于有生命的人不斷地優(yōu)化，使它可以傳承，這是最大的無(wú)形財(cái)富，為了這個(gè)巨大的財(cái)富，裁掉幾個(gè)自作聰明者難道不值得嗎？

變革成功后，起到的作用是什么？不是擁有資源的人通過(guò)IT來(lái)指揮前線，而是在前線指揮戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮手要通過(guò)IT來(lái)調(diào)配后方的資源。應(yīng)該是前線指揮后方，而不是后方指揮前線，打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說(shuō)了算。

《CEO的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)里》這本書里講美國(guó)50萬(wàn)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的作戰(zhàn)方式，就是說(shuō)的這個(gè)。這次變革完成后，我們的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為總部是支持、服務(wù)監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心。