在提到“無創新即死亡”的咒語時，人們最常舉的兩個例子就是諾基亞和柯達。但是這兩家公司到底是如何因缺乏創新而導致失敗的？我們可以從它們的失敗中吸取到哪些教訓？確切地說，至今都還沒有定論。我嘗試找出導致它們失敗的5大創新盲點，以供后來者借鑒。

1.諾基亞與柯達的業務范圍過于狹隘

諾基亞最初是建立于芬蘭一個小村莊中的造紙廠。20世紀60年代，它開始擴張到電子產品領域，并于1979年研發出世界上第一種蜂窩網絡。不久后，諾基亞推出了Mobira Senator，這是世界上第一種車載電話。

到20世紀90年代末和2000年左右，諾基亞已經成為全球移動電話領域的領導者。諾基亞的利潤非常高，股東們為此欣喜若狂。毫無疑問，諾基亞認為其將成為移動手機中的“王者”。

接著，更多公司開始專注于互聯網，人們開始理解數據而非聲音才是通信行業的未來。直到2013年，當諾基亞硬件部門被微軟收購時，諾基亞創造的輝煌最后被終結。

丹尼爾·格里森（Daniel Gleeson）在TechCrunch上撰文稱，諾基亞并沒有把握住軟件的整體概念，也未曾想過圍繞應用開發生態系統。諾基亞的核心是硬件，但最終也被困在其中難以自拔。

曾在諾基亞智能手機平臺Symbian（包括開發諾基亞首款智能手機Nokia Communicator）效力的亞當·里奇（Adam Leach）談及與諾基亞的合作經歷時說，諾基亞的態度是要做“手機第一”，重點關注手機及其銷售。諾基亞勉強從專注于做硬件轉型至開發軟件，導致其只能跟在其他公司后面“吃灰塵”。

與諾基亞的命運類似，盡管柯達發明了世界上首款數碼相機，但其始終致力于相機本身的研發而未迅速進軍數字行業，這是個巨大失誤。正如《福布斯》雜志指出的那樣，柯達員工過于依賴這樣的理念，即他們的薪水與膠片、化學品以及相紙等耗材的銷量息息相關。他們認為，賣不出去耗材，他們就沒有利潤。

可吸取的教訓：在確定企業業務范圍時，需要保持謹慎和警惕。你需要確保業務的廣泛性，以便包容可能出現的變化。此外，需要確保業務的深度，它要足以觸及消費者的核心關注點。

2.諾基亞與柯達忘了消費者

柯達創始人喬治·伊斯曼（George Eastman）曾說過，他的目標是讓相機變得像鉛筆一樣方便。在這種態度的驅使下，以及隨著干版技術的發展，伊斯曼成立了標志性的美國公司，改變了整個攝影行業。“柯達時刻”曾一度成為輕松、廉價地捕捉特殊記憶的代名詞。

此后，伊斯曼將公司的未來押注在新技術上，因為他看到新技術能夠更好地服務于消費者。伊斯曼首先瞄準了早期的彩色膠片，盡管在發展過程中，彩色膠片技術在很長時間內都無法與黑白膠片技術相媲美。

然而不知為何，伊斯曼的智慧突然被凍結。此后，柯達的領導層中滿是充斥著唯利是圖、擁抱過時技術的想法。他們忘了消費者，為此消費者轉投向其競爭對手，因為后者的技術讓消費者的生活變得更方便。

諾基亞除了缺乏軟件技術外，同樣也沒有對應用的兼容性給與足夠重視，甚至設計的手機無法與以前諾基亞手機上的游戲兼容。這種對消費者需求缺乏關注的行為是導致諾基亞最終衰敗的致命一擊。

可吸取的教訓：確保以消費者為中心，花些時間去了解消費者的需求，并仔細思考如何幫助他們解決問題。

3.諾基亞與柯達反應過慢

當事情發展一切順利之時，保持快速創新的確很難。諾基亞的最大失誤之一就是沒能迅速將其智能手機平臺從原始的Symbian操作系統更新至下一代MeeGo系統。諾基亞2008年決定開源Symbian平臺與安卓競爭，但似乎一切都為時已晚。

在面臨行業巨變的情況下，柯達的反應同樣過慢，盡管其已經提前發現巨變的契機。早在1981年，柯達就曾進行研究，發現他們大約只有10年時間準備向數碼攝影技術過渡，但是他們卻未能足夠關注這種新技術。實際上，他們甚至對其避之不及。

可吸取的教訓：保持敏捷和果斷。做出艱難決定以擁抱新技術或新產品，即使你的企業依然處于盈利和舒適狀態。調整現有產品無法幫你走得更遠。

4.諾基亞與柯達未聽從自己人的意見

柯達已經摸到數碼相機的門檻。在2002年第一部數碼相機開始銷售時，柯達已經了解這種技術近20年。但是其上層管理人員未能聽從自己市場研究部門的意見，后者曾敲響警鐘，警告公司只需10年就要像數碼技術過渡。柯達工程師史蒂夫·沙遜（Steve Sasson）實際上已經于1975年研發出首部數碼相機，但卻被掩蓋下去。

沙遜爆料稱，公司內部的人對他新發明的反應是：“它很可愛，但不要告訴任何人。”沙遜未能讓諾基亞公司內的任何人相信自己發明擁有巨大潛力。很快，索尼和其他公司就推出了廉價的數碼相機，“柯達時刻”漸行漸遠。來自可達內部的警告也被忽略，2012年，柯達遞交了破產申請。

可吸取的教訓：確保公司各個層面都能讓發明者發出聲音，然后傾聽他們。

5.諾基亞與柯達未能培育出創新文化

換句話說，諾基亞與柯達過于自滿。

由于存在自滿和執著于硬件等情節，諾基亞的早期發明歷史（從造紙廠到電子產品再到智能手機）已被遺忘。他們對取得的成功洋洋自得，未能有效地策劃未來。

柯達的領導層也未能幫助員工看清數碼技術帶來的機遇。他們只是看到數字創新會淘汰膠片和沖洗服務，但卻對此沒有進一步研究。1999年，CEO喬治·費舍爾（George Fisher）接受紐約時報《紐約時報》時稱，柯達將數碼攝影視為敵人，這個惡魔可能抹殺以化學為基礎的膠片、相紙行業，而這正是柯達數十年來的盈利基礎。

創新可能成為威脅。在某些情況下，你可能必須淘汰一種產品或服務，同時采納新的產品或服務。就像人猿“泰山”（Tarzan）需要放棄手中的蔓藤，以便能找到新的蔓藤一樣。

可吸取的教訓：讓創新真正成為企業文化中的有機構成部分，確保給與創新者以豐厚回報，幫助員工從一條蔓藤跳到下一條蔓藤上。

沒人敢說創新很輕松，也并非所有創新盲點都是致命的。幸運的是，我們可以從諾基亞和柯達的失誤中吸取教訓，尋找發現和超越自我創新盲點的最佳方式。