什么是聯想式“復盤”?

復盤原本是一個圍棋術語，指下完棋，棋手重新擺一遍下棋的過程，以探討得失，總結當時有無更好的應對招數。

在聯想，“復盤”是企業文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過程中的得失，便于改進，不斷深化認識和總結規律。

復盤“四步法”

回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。

接下來，讓我們通過聯想的實例，看看復盤如何進行。

Step1回顧目標

回顧目標就是要回想一下當初的目的或期望的結果是什么。

聯想創立于1984年，在2000年之前一直在IT領域發展。這個階段，公司業務有兩次較大的轉型：第一次轉型，是以科技成果“聯想式漢卡”的研發和銷售積累資金，后來聚焦為IBM、HP、AST等國際PC品牌做代理商，不斷了解市場，學習經驗;第二次轉型，是一邊做PC代理商，一邊逐步形成了自有品牌的 PC業務。

用“四步法”復盤這段經歷，我們會發現：從銷售漢卡到做PC代理商，從做PC代理商進而形成聯想自有品牌的PC制造業務，兩次關鍵的轉型都始終圍繞著最初的目標：在公司初創期不斷發現機會，探索業務模式，以保證企業的生存。

* 目標與目的不同，目的是為什么要做這件事，目標是要做成什么樣的結果。從此例子中，我們可以看到設定“不斷探索業務模式，保證企業生存”是當期目標，而最終目的是致力于推動企業的長遠發展。

Step2評估結果

評估結果要對照原來設定的目標，看完成情況如何。

在評估聯想這兩次轉型時，柳傳志發現結果都超過了預期。第一次，因為技術進步，以硬件為依托的漢字系統將很快被淘汰，當時聯想及時從做漢卡聚焦于做PC代理，避免了因技術換代而“猝死”;第二次，聯想在做PC代理的基礎上進一步開展了自有品牌PC業務，雖然在1994年，外國電腦巨頭大舉進入中國，對聯想等國有品牌產生了嚴重沖擊，但柳傳志仍決心堅守自有品牌PC，背水一戰，后一舉勝出。到了2000年，聯想的自有品牌電腦業務占中國市場的27%，穩居第一，遠遠超過最初的預期。

為何能轉型成功?有沒有值得總結的經驗?這就是第三、四步要回答的問題。

Step3分析原因

分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因。

前面提到的兩次轉型為什么都超過了預期?

第一次從漢卡轉型PC代理的成功，是因為高度重視技術發展的趨勢，并能夠積極應對。當時芯片發展速度已越來越快，隨機存取存儲器價格不斷下降，漢字系統軟件淘汰漢卡將成為趨勢，而聯想選擇的是一邊做漢卡，一邊做PC代理商的模式，這不但使企業擁有了新的業務增長點，還在實戰中不斷地了解市場，積累了豐富的行業經驗。

第二次成功戰勝國際競爭對手的原因主要有以下三點：

第一，對大環境有足夠判斷。中國PC行業在上個世紀90年代飛速發展，當時的環境給了聯想廣闊的發展空間。

第二，對所處的行業和業務做深刻、系統的研究后，才能有創新的做法。當時聯想除了對中國市場有足夠的了解外，還深入研究了供應鏈管理、庫存壓縮，以及成本控制等，這些都為超過國外廠商增添了砝碼。

第三，與國際競爭對手相差很遠的時候，不要被嚇住，要更多地去想自身有哪些地方沒有做到極致，以及如何做到極致。

在這其中，對于PC行業規律的認識和對于企業管理規律的研究、總結，又是諸多原因中最為根本的原因。

Step4總結經驗

總結經驗，包括得失的體會，以及是否有規律性的東西值得思考，還包括下一步的行動計劃。

前文提到的公司由漢卡的研發銷售聚焦為PC代理業務為例，柳傳志得出三點重要啟發：

第一，企業處于上升期時，也是最適合開展下一步布局的時候。公司的一把手與核心管理人員，一定要吃著碗里的飯，看著鍋里的飯，再種著地里的田。如果等到沒有飯的時候才去做鍋里的飯，那時就會來不及，動作也會變形。

第二，主觀努力很重要。上個世紀80年代，當時還是計劃經濟，像聯想這么小的公司，沒有辦法拿到PC生產許可證，只能“曲線救國”，轉戰香港，當時既沒錢給人家，又要讓人家相信你有能力，沒別的辦法，只能努力地用各種辦法證明自己。這些例子在聯想的發展過程中有很多，都是通過主觀努力，在很多人認為根本不可能的情況下做成的。

第三，領導人一定要“退出畫面看畫”，退出來看全局、看大局。當我們在做一件事情時，完全沉迷在具體的工作步驟中，往往會忘了根本目的和全局。

最后，在總結經驗、規律時，不要輕易下結論，否則就會不客觀，或者容易“自己騙自己”。一兩次的復盤，未必就真的能摸索到規律，只有通過若干次復盤，才能逐漸總結出一個規律的趨向。如果把不是規律的東西當成規律，把并不了解的情況當成非常了解的情況去指揮企業作戰，那結果會比不知道規律還要慘得多。