一切都從上一個十年說起。
2001年，全球經濟尚未在一場IT與通信業泡沫中蘇醒過來，納斯達克指數從一年前的最高點5132.52點一路向下，以俯沖的姿態穿越了2001年一整年，直到2002年10月到達它的最低點1114.11點。
世紀之初，過慣了好日子的歐美運營商們忙著為泡沫鼓噪起來的3G狂歡買單。此前互聯網的到來助長了他們的投資熱情，紛紛被卷入了一場高價拍賣3G牌照的競賽中。他們最終為牌照拍賣付出了總計近千億美元的成本，沉重的債務包袱不僅讓運營商喘不過氣來，災難向產業鏈延伸。此后的數年之內，北電、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、愛立信先后裁員共超過數萬人，全球電信設備業大洗牌格局重組的種子，從此埋下。
也是在2001年前后，中國的網民還只有2500萬。一度率先引起西方關注的中國互聯網企業的領頭羊，新浪、網易經歷了2000年納斯達克股價跌破1美元的尷尬之后，方才幡然醒悟費力找尋“點擊經濟”的盈利模式。他們在匆忙之中抓住了“移動夢網”這根救命稻草，這個來自于日本NTT DOCOMO簡單的業務模仿，后來拯救了中國的整個互聯網業，大量的互聯網公司加入SP行列，就連現在如日中天的騰訊，也是從這一刻開始，才靠SP找到了第一條生存之道。
仍然是2001年初，在中國的南方城市深圳，一家民營電信設備企業華為公司總裁任正非，以他慣有的軍人作風在公司“歡送海外將士出征大會”上發表了那篇著名的《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話。此時，他看到了歐美經濟低迷帶來的時間窗。
他說：“要趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點的領先優勢會稍縱即逝。”這一年，華為依靠中國電信市場的平穩演進躲過了一場世界性衰退，并實現了高速增長達到200億元。2001年成為此后華為西征的原點，也是中國科技公司全球化的開始。
世界向東，世界又在向西2001年底，歷經波折之后，中國入世了。中國IT企業在一片混沌中起步，融入信息全球化的洪流之中。
這一年，全球移動用戶剛剛突破5億，網民數量只有2.5億，只占當時世界人口（61億）的8%和3%。在當時，誰也沒有想到，全球信息用戶會在十年之后快速增長了十倍，達到了2011年初的移動用戶50億、網民20億，分別覆蓋到世界人口（70億）的70%和28%。
在這十年間，全球信息產業在無論用戶數量、產業生態、用戶需求、企業格局上，都可稱得上是為全球變化最快的行業。不獨如此，假信息在全球流動之力，以“信息全球化”帶動經濟、貿易的全球化，沒有一個產業能像信息產業這樣，對全球化作出了如此之大的貢獻。
如果說WTO打破的是國家政策壁壘，從而推動貿易公平；那么信息技術的發展，則是通過在全球范圍內打破人們信息占有的不平等，從而達到技術、資金、資源的加速流動，來打破發展的不平等。這期間，人們用越來越低成本享受越來越高質量的電信和網絡服務，成為實現信息全球化的一個必然前提。
華為，還有更多的中國企業，正是抓住了這一輪全球網絡用戶爆發性增長帶來的機會，快速完成首輪國際化擴張。
全球制造業東移與華為西進
逐成本的洼地而居2001年，當華為大規模西進時，電信業的歐洲中心已經響起挽歌。就像這二十年來，人們把硅谷奉為引領全球技術創新的圣地一樣，在它的另一面，人們更早地覺察到位于印度的班加羅爾，位于中國的深圳、東莞、蘇州，已經取代老制造業基地歐洲，成為新的世界工廠。新世紀之后，就算是愛立信、諾基亞等這樣的老牌巨人，也在加速他們將生產環節以及各種研發中心分散到中國、印度等發展中國家的步伐，它所遵循的不過是成本定律。
中國已經用了20年時間，順利完成和扮演了承接全球產業分工、轉移的角色。尤其是在IT制造領域，當1988年臺灣人郭臺銘站在深圳龍華一片荒地上，大手一揮說，這些地都要蓋上廠房時，他的命運和深圳的命運從此改變。
富士康此后的強勢生長正是中國IT制造能力的一個巨大縮影：移師大陸之前的鴻海還只是一個在臺灣地區擁有約1000名員工、生產PC零組件的“小公司”，生產規模及影響力遠遜于宏碁、聯電、臺積電等新興IT公司。十多年之后，根據中國商務部公布的2001年十大創匯企業，富士康以海外貿易額56.7億美元的規模，成為當年的出口冠軍，并一舉超過了此前在中國最受矚目的外資公司摩托羅拉。
這一年，富士康的業績表上顯示：全球1/10的臺式電腦、幾乎1/3的PC零部件都來自于富士康。也就是這一年前后，鴻海超越了臺積電以及臺灣經營之神王永慶創下的臺灣最大企業“臺塑石化”，成為臺灣科技企業的NO.1。它很快取代了美資企業偉創力，成為體量最為龐大、生產線最完整、垂直整合能力最強的全球電子代工業的巨人。
經濟學家Lester Thurow指出：“企業的經濟地圖，是以利潤為國界的它們會找成本最低的地方生產，在獲利最高的地方出售”這句話概括了全球化的路徑和走向。
2001年，站在WTO的門檻上，全球IT制造業往東的轉移已經完成，20年前中國的改革開放恰好順應了全球產業分工的大趨勢，從零部件的生產到整機制造，及至整體產業鏈遷移，它為中國IT企業的快速崛起提供了生產和技術跟隨的能力。華為，正是在這樣的大背景下，經過10多年國內市場能力積累，開始啟動西征的腳步。
無獨有偶，2001年前后驟然而至的一場全球IT泡沫，給中國企業打開了一扇機會窗：從這一年開始，上世紀九十年代還在一路高歌猛進的歐美IT企業大多數陷入了十年以來的首次大規模業績衰退，以明星企業北電網絡首現虧損作為開端，歐美電信設備廠商無可逆轉地走向衰敗。
于時，西方運營商正在忍受著煎熬，包括德國電信、法國電信、AT&T在內的運營商業績萎靡不振，沃達豐、西班牙在亞非拉市場尋找復蘇之路奢華的時代已經一去不復返，節儉的日子必須過起來。正如頗有預見性的華為總裁任正非若干年前不厭其煩地重復判斷一樣：信息產業供給嚴重過剩，從而使信息產業的利潤率向傳統產業回歸，甚至比傳統產業還低。
這個聰明的中國公司，這位睿智的中國企業家，他從1987年創業開始，堅守著東方文化的精髓，吃苦耐勞、艱苦奮斗，同時不忘管理與制度上的“西化”。當西方打開一扇窗，利用經濟低迷之機，利用西方廠家無可匹敵的成本攻勢和令人吃驚的快速反應能力，以及近乎偏執的奉客戶為上帝的堅持，2005年，華為終于通過了沃達豐嚴苛的審核，進入沃達豐采購“短名單”，從此，這家中國公司在歐洲之旅勢如破竹。
修改全球版圖：順著技術演進之路
十年前開始的3G之役，充滿了顛覆和魔幻。
幾乎是無可抗拒的，2005年的歐洲市場上，另外一家中國公司中興通訊也到來了。在這場全球2G向3G的演進路程中，中國公司的崛起，與西方公司的衰敗，是這十年來世界電信板塊上的兩張截然不同的表情。
基于中西方公司之間技術差距的拉進，基于運營商對價格的日益敏感的神經，在全球電信市場規模基本平穩不變（設備市場1500億美元/年）的前提下，產業的淘汰賽無可避免。除了較早意識到全球化給產業帶來影響的愛立信，提前在亞非拉進行了市場布局，從而勉強維持了它在上一個十年建立起來的電信業“老大”的尊嚴之外，大多數歐美廠商只能無奈地走在下降通道上，越走越遠。
2007-2008年席卷全球的一場金融風暴，加速了電信設備業的洗牌。在這場巨大的格局重組中，尤以北電的消逝最令人唏噓感嘆。這個上世紀的IT巨人，2000年時的收入一度達到了303億美元，市值最高峰時將近3000億美元，在2008年新年鐘聲的余音中，愴然落幕。
2008年，注定是全球電信設備行業的分水嶺。這一年華為公司的大本營中國市場也開啟了3G大幕。就像是要給這場3G大戰畫一個完美的句號。在這一年，中國公司血洗了2G時代中國市場為國外電信設備公司壟斷、中國公司占市場份額不足10%的格局，一舉奪回本土市場的絕對話語權（平均占領超過50%的份額，TD占70%以上份額）。
在北電于2008年申請破產之際，諾基亞-西門子，阿爾卡特-朗訊已經迫于營運的巨大壓力提前一年完成了重組，但是在其次年公司的財報上仍然難掩巨虧的命運（諾西虧損3億歐元，阿卡虧損51.73億歐元）。
只有中國一枝獨秀。華為2008年全年銷售額達到183.29億美元，同比增長42.7%；凈利潤達11.5億美元，同比增長20%，凈利潤率6.28%。與此同時，它的海外收入已經占到總收入70%以上。中興通訊實現營業收入人民幣442.9億元，比上年增長27.3%，凈利潤16.6億元，增長32.58%可以說，從2001年-2011年間，在全球電信業版圖上，排除專注數據業務的思科，中國的兩家公司是唯一仍在“向上”生長的公司。
從2008年開始，世界電信業的版圖被重新改寫為：華為登上了坐二望一之位，中興也進入了前五，并有望進入前三之列。走在他們反面的是，已消逝的北電、積重難返的諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊，被迫出售電信部門的摩托羅拉。
回過頭去看，2001年之時，華為還只是一家海外收入只有1個多億美元的中國公司，這個成長勢能從3G開始，持續到了正在全球搶灘的4G。如果沒有意外，幾乎可以毫無疑義地相信，至少在亞非拉、歐洲市場上，華為在LTE的布局已經走在了行業前沿。
當前的大背景是：全球金融風暴的余震不斷，積重難返的歐債危機，讓西方運營商投資策略更為謹慎保守；同時從3G競賽到4G卡位，對設備商的綜合能力，包括持續的研發創新能力、提供低成本高效率的解決方案的能力、甚至更為寬松的商務融資方案的能力，都提出了更高的要求。
而基于華為的資源稟賦，在全球電信設備領域，守住“老二”，沖刺“老大”之位，已經不是什么難事。它一方面來自于華為仍在不斷提升的運營效率，根據本報統計，華為2008年人均生產效率已達21萬美元/人，這個數據直追愛立信的32萬美元/人；另一方面則來自于仍然繼續的研發成本優勢，在普通工程師層面，華為與西方公司至今仍能保持3：1-5：1人均優勢；更來自于相對西方金融危機背景下，背靠中國所具有的較好的融資環境以及與此相關的持續投入研發、持續創新的能力。
從電信的“云”，到互聯網的“云”
2001-2011年，當華為在全球電信業的顛覆之戰中大浪淘沙時，全球互聯網業正在波瀾不驚實現自我救贖，并悄然從電信業的寄生者轉身一變為產業鏈價值侵食者。
2004年騰訊上市了，三年前依靠SP身份找到盈利點時，它的主營業務收入還主要是依賴于與運營商分成的電信增值業務。至2007年之時，騰訊收入的65%開始轉向互聯網增值業務，電信增值業務下降至20%。2011年，智能手機的旋風助推了大量互聯網增值業務在電信終端上的使用，騰訊的微信、QQ同步助手等業務大跨步地替代掉運營商的短信、彩信甚至語音業務從電信的受施者到侵略者，互聯網公司騰訊的角色轉身只用了10年。
與此同時，在全球范圍內，互聯網公司的強勢崛起，以及互聯網業務向電信價值鏈的滲透，正在以難以阻擋之勢成為一股全球化的氣流：先是區別于雅虎、eBay們，以一種全新業務和市場模式出現的Google、亞馬遜、Facebook的登堂入室，再者是表面上是終端廠商實質是移動互聯網運營者的蘋果公司的強勢崛起。
從電信到互聯網，在信息融合時代，越來越無從識別哪一片是電信的云，哪一片是互聯網的云，哪里是電信的領地，哪里是互聯網的領地。
可以識別的是，價值在電信運營商、互聯網公司，SP、CP們之間重新再分配的大趨勢，已經來到。那個被稱為云的時代，本質上是信息的全球化信息，以各種形態，抑或是語音，抑或是圖像音頻，抑或是各種數據在物理概念上的不同空間，比如東半球與西半球，在虛擬意義的空間，比如電信“云”和互聯網“云”，私有“云”與公共“云”之間，完成傳送、存儲、計算或加工、消費或交互。
剛剛分享到國際化成功喜悅的華為，興奮之情還未消褪，就又來到一個歷史與未來交匯、充滿迷思的十字路口。
這是因為：首先，已然占據了全球70%人口、50億用戶的運營商，他們當前的痛苦是顯而易見的，以中國市場為例，截止到今年9月，中國手機用戶已經達到9億多，逼近飽和的邊緣，固網用戶也正在快速流失，2003年前后發展起來的上億小靈通用戶幾乎流失殆盡，固話收入增長接近為零。與此同時，雖然3G用戶呈現快速增長趨勢，但是增量不增收，多年高速高利潤增長的中國移動今年第三季度收入同比僅增長3.69%，環比下降10.8%，“大象”的腳步開始慢了下來。
正如華為常務副總裁徐直軍最近一次接受本報采訪時所說，過去十年中，華為為中國移動實施和上馬了大量數據業務，神州行、動感地帶、139郵箱、短信、彩鈴，但是最終“短信是萎縮的，彩鈴也是萎縮的，動感地帶還是萎縮的”。究其原因是“電信運營商搞不過互聯網運營商”。
“如果中移動能夠搞得過騰訊，就沒有他們互聯網公司的份了，也會幫助我們發展得很好了。”他認為，電信業發展的瓶頸在于，電信企業沒有在過去十年的用戶高速增長期及時轉型，在面對消費者應用層面，缺乏機制和服務的創新。
從2G到3G，再到已箭在弦上的4G/LTE，把信息高速公路越修越寬的電信業巨子們將何去何從？
這樣的追問不僅困擾著正在被“管道化”的全球運營商，也是即將問鼎全球電信設備老大的華為的巨大困惑：圍繞著運營商而生的電信設備業，正在面臨行業性的觸底。以全球一年約1200億美元的市場規模計，華為今年將達到300億美元，占1/4強，其余加上仍在成長中的中興，以及愛立信、諾西、阿朗的瓜分，電信市場將面臨無“羹”可分的困境。
華為“云”前世今生：信息全球化下的“蛋”
2010年9月16日歐盟委員會發布公告稱，對從中國進口的數據卡產品（又稱無線網卡）發起反補貼調查；2011年2月，華為公告，同樣因為安全原因“已經決定接受美國外國投資委員會的要求，撤回收購美國公司3Leaf部分資產的申請”；2011年初，美國市場再給華為潑下一盆冷水，競爭美國運營商Spring項目標再次因為“安全”等政治原因被拒之門外，此前，華為已經被以同樣的理由受拒于美國Verizon、AT&T。
這些華為近來密集遭遇的、看似有違WTO精神的非關貿壁壘，只不過是華為在電信業領域繼續“全球化”止步的一個縮影。事實上，除了懷有頑固政治偏見的北美市場，華為與全球幾乎所有頂級運營商都已經展開了合作。過去十年，華為通過淘汰競爭對手迅速完成了全球化的圈地擴張，下一步，地理意義上的全球化必將讓位于更深的全球化維度基于網絡和信息全球化的業務轉型、服務轉型。
“云”中之路
在“云”中找路，本身就云里霧里。
重新回看信息行業10年歷史，從中看到其發展的動力之源：以互聯網的發展為契機，人們對信息的分享、應用，從傳統語音拓展到更為廣泛的數據應用的普及，這中間的兩大要素缺一不可：第一，硬件條件的改善，無論固網的MODEM撥號上網到ADSL，再到FTTX光纖上網，還是移動的從2G的GPRS、EDGE再到3G的WCDMA、TD-CDMAA、CDMA2000EVDO，及至4G/LTE，信息高速公路越修越寬，可以承載的網絡應用越來越多；第二，網絡應用的普及和深化，網頁瀏覽、電子商務、網絡游戲、移動IM、電子支付等等
十年過去了，當蘋果把收費站架到了運營商費了十年之功修起的信息高速公路上時，當中國的三大運營商蜂擁而至爭搶與iPhone的合作時，運營商、設備商、互聯網公司之間的力量格局正在發生微妙的位移運營商被動地急急轉身，從封閉走向開放，打造基于電信與互聯網融合為目標的更為開放的移動互聯網平臺，以保住自己在“云”時代的話語權。
那么，設備商出身的華為，她的“云”中之路又通往何方？
對這個問題的回復，必須追問到問題的最本源在“云”的時代，用戶的根本需求是什么？
讓歷史告訴未來人類從信息技術的革命和進步中獲得了什么？20年前，一臺電話的初裝費高達5000元人民幣，人們為此還要排上一個甚至幾個月的隊，如今若不是ADSL的捆綁，或許更多用戶已經放棄固話業務；15年前大部分人還不知道互聯網，中國的互聯網骨灰級網民丁磊還在通過MODEM撥號上網瀏覽雅虎，現在中國的網民已經突破4個億；10年前手機還只是滿足通話的簡單需求，短信業務剛剛起步，現在手機、PAD等智能易攜帶終端正在大量替代PC的功能，實現了真正意義上的“無線互聯”生活。
從固話到移動通信，從撥號上網到移動寬帶，它遵循的發展路徑是，用越來越低廉的成本享受越來越豐富、越來越便捷的信息應用。在這個過程中，人們必將越來越抽離出對于技術、硬件、標準、制式本身的關注，例如背后的計算、存儲、軟件等等。
其實，以PC為核心代表的IT業在這三十年中的蛻變，實質就是一個讓所有所謂的“技術”去中心化的一個過程。
從IBM把大型機小型化開始，到康柏、戴爾主導的兼容機出現，再到惠普、索尼、三星們倡導的消費型筆記本在全球市場的成功，及至曇花一現的上網本，最后是iPad為代表的平板電腦的橫空出世，這些從產品形態看經歷的是一個越來越小型化、越來越易用、越來越去精英化，并被普羅大眾所接受、使用的過程。
及至iPad時代，它已經沒有硬盤，沒有Office等令“技術盲”們頭痛的軟件，它有的只是一個虛擬的App store，當你在里邊選取你喜好的應用時，它的整個體驗過程，與你在真實世界里消費沃爾瑪無異。
這就是“云”時代對一個普通人的意義本質計算、技術本身將最終被淡化、忽略掉，取而代之的是消費和體驗的過程。
徐直軍說，IT消費的未來形態應該是，使用者不必關心手機或PAD到底“有多少個G”；電視機也不必總是因為軟件或者電子部件壞了而把整個電視機（連帶實際壽命很長、成本很高的屏）都換掉；辦公室里不再出現電腦主機，甚至于不再出現PC，而只需按員工數配一個個很薄和PAD終端；企業也不必再購置服務器，更不必建耗資巨大的數據中心了所有的軟件獲得、運算、存儲和信息交互都可以交給提供“云”服務的供應商。
這就是華為要探討的“云”的價值。去年華為已經在自己的上海分公司實現了“無PC”辦公，預計至2012年底，華為公司內部12萬員工將全線實現“無PC”化這個巨大的“實驗”，未來將成為產品，由華為向企業用戶提供。
“軟實力”再造
沿著這個“IT進化論”，電信設備商華為在下一個十年的機遇、挑戰和使命是什么？
華為常務副總裁徐直軍說，華為2008年為“云計算”立項，兩年之后方才在云山霧罩中走出來，明確了華為在“云”中要走的路、要做的事。
就像上一個十年，華為致力于讓更多的人以更實惠的價格享受到了越來越便捷的移動通信帶來的樂趣一樣，華為的下一個十年，其使命是“要讓全世界的人能夠像用電一樣享受信息服務”。
它的支撐點有三：第一，為各種基于“云”的應用搭建龐大的數據中心，包括機房基礎設施、整個計算服務器、存儲、網絡安全等等；第二，復制一個亞馬遜，提供解決方案，讓中小企業“去數據中心化”、“去服務器化”，“讓企業寬帶一連上，就可以直接到華為的數據中心里，要什么能力，就可以獲得什么能力”；第三，一個類蘋果Icloud、為手機和平板電腦等終端建立的“云平臺”Cloud+，一個在“云”端集結了各種應用的Store。
2011年，是華為名副其實的轉型之年，這一年初，華為打破了其過往業務部門按電信業產品諸如固網、無線來劃分的序列，將公司按客戶群劃分重組為三大事業部管道（運營商）、企業網、終端，從而確定了自己從面向運營商的賣硬件的設備商，轉型為ICT服務提供商的發展路徑。
無可否認，新增加的面向企業和終端消費者的兩大路線是一條充滿誘惑的道路，與傳統電業設備一年全球1200億美元相比，終端是年均上萬億美元的市場，而企業市場僅存儲和服務器，也將有上千億美元的規模。
但是僅僅把華為未來的增量定義在更多“硬件”的銷售從過去賣交換機，到將來賣服務器、路由器，賣手機、PAD遠遠不足以解釋華為的轉型。
華為過去十年的全球擴張，是從阿爾卡特、西門子、北電手中通過更有競爭力的價格、服務蠶食其客戶和銷售來獲得。未來十年，同樣的路徑仍然還可以“局部”復制到從惠普、諾基亞等傳統廠商既有市場的分羹上。但是，這有違“云”時代的原則它是面對消費者，消滅服務器、消滅PC的過程，計算、技術本身將最終被淡化、忽略掉，取而代之的是置于首位的消費體驗。
這可能是華為的機會，當IBM、惠普們還在糾結于賣“云”服務還是賣更多的服務器時，在服務器等市場上無“存量”的華為，反而可以輕松上路；這可能也是華為的挑戰，“賣服務”不見得比“賣設備”更容易，尤其是對華為這樣一家傳統以生產和銷售設備起家的企業來說，轉型對其未來“軟”實力的再造，包括服務理念、品牌意識的重塑，道阻且長。
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