雷萬云認為，云計算的發展除了技術的推動之外，另一個很重要的方面是企業本身需求的拉動。

　 　后危機時期，世界處于全球經濟一體化的新的競爭狀態。企業需要通過轉型、升級來增強自身的競爭力，如何通過信息化技術幫助企業轉型升級?恰恰在這個過程 中，云計算出現了，于是企業開始思考：如何利用云計算這樣一個新技術來推動IT產業?如何利用新技術來幫助企業轉型升級、提升企業的競爭力，最終渡過后危 機時期，成就基業常青或持續創新的企業?這是云計算火熱發展的一個主要原因。

“中國醫藥集團屬于中央企業一個醫藥產業平臺，在跟各個央企重組并購，從老國藥變成新國藥的過程中，需要進行不斷的并購形成新的國藥集團，在這個過程中產業鏈的協同、業務的整合都需要信息化的支持。我們一直在尋求一種解決方案來幫助企業完成整合轉型的使命，在尋求過程中，我們正好關注到云計算的技術，感覺到云計算技術和理論方向剛好是我們正需要的，可以用這種理論和方法來整合企業信息化建設。所以說，是從需求來關注這個技術的，重點是為了降低成本、提高效率、快速進入市場。”

　　對于集團企業的云計算建設，雷萬云有著自己的理解。他認為，對集團企業而言，云意味著如何把集團現有的IT基礎設施進行集中整合，形成虛擬化、自動化，并最終演進到云。也就是說，首先是一級基礎設施的優化，然后是把基礎設施統一形成一個集中的集團企業云，并把這個云變成一種服務來交付給企業，把傳統的應用系統或者基于云的應用系統部署到這個集中的云平臺上供企業去用，最終實現集團的集中管控。

　　國藥集團對云計算的關注從09年就開始了，在對云計算的關注過程中，一直在思考把云計算的關鍵技術應用到企業信息化建設過程中。在十二五規劃中，基于自身一路重組對于整體基于集團的業務整合，國藥集團提出了集團信息化的“一五五工程”：

　　“一”個國際先進的國藥云服務中心;

　　“五”個專業信息平臺：高效管控、融合協同一體化平臺;物流分銷一體化平臺;產學研一體化平臺;國際經營一體化平臺;醫藥健康產業一體化平臺。建設這五大信息平臺來滿足十二五的11項核心業務的需求。

　　“五”大體系：國藥集團的信息化管控體系、信息標準體系、信息安全體系、就是信息資源整合和一體化門戶、國藥集團IT人才隊伍的一個建設。通過打造這五個大體系，來保證前面所說的五大專業信息平臺的成功實施。

　　中國醫藥集團云之路

　　圍繞這樣的集團信息化策略和理念，國藥集團開始了云計算的探索與實踐。

　　實踐一：總部數據中心改造資源整合

　　2010年初，在集團總部的數據中心進行了資源和應用的整合。基于云計算的理念把十多臺分散X86計算機做了虛擬化，和數據庫一體化，花了不到一百萬，應用了兩年多，十多套系統在這個平臺上，平臺的穩定性、可靠性、服務器的高效、資源的節約都讓我們收益匪淺。

　　實踐二：上海國大醫藥行全國醫藥零售一體化平臺的建設節省成本

　　在上海國大醫藥行進行全國醫藥零售一體化平臺的建設，從整體的設計到最終的支持，都是基于云計算的理念和云計算的關鍵技術，打造了一個完整的全國零售一體化的系統。這個整體是由五套信息系統整合到一起形成的一個全國醫藥零售一體化的系統。

　　設計的理念就是簡單的前臺，集中、集約、服務一體化的后臺，前臺、后臺聯動到一塊形成一個完整的醫藥零售。

　　前端每一個門店基于簡單的POS系統，與總部后臺的ERP進行聯系，物流、整體的ERP、BI都放在一個強大的后臺中，這就是簡單的前臺和集中的、復雜的和服務一體化的后臺。

　　整個項目的五套系統，包括ERP系統、前端POS、物流系統、財務系統、BI系統等，這五套軟件系統形成了一個一體化的零售平臺。按傳統的方式，每一套系統要有數據庫服務器、前臺應用服務器、存儲，按供應商報的方案，這五套系統各自獨立的按傳統的再計算它的運算能力，再增加10%、20%，算下來這五套系統的招標價硬件支持要4千多萬。

　　這個成本對企業來說非常昂貴，于是我們決定基于云計算的理念，并借鑒基于前期集團總部數據中心改造的成功經驗，把五套整合成一個一體化的一個數據中心：數據庫服務用了兩套系統；前端應用，通過基于X86的虛擬化形成一個動態的資源池，這五套系統同時在這個資源池里頭進行運行，最終算下來的成本才910萬。

　　由傳統的4千多萬的招標價最終基于云計算的理念、云計算的關鍵技術的使用，到最終910萬就搞定的一套系統。

　　在實現了總部數據中心的改造和國大醫藥行的全國醫藥零售一體化平臺的建設之后，國藥集團嘗到了云計算的甜頭，現在又在規劃云計算一體化的數據中心的管理，逐步演進成一個集團管控的國藥中心。三級企業的數據中心應用往二級企業過渡，二級企業的管控往集團過渡，逐步演進成一個集團管控的國藥中心。