周鴻祎表示，企業永葆新活力的三條出路是業務拆分、培養艦長、利益驅動。如果將成熟業務和創新業務放在一個公司里用同一個標準，創新業務總是發展不起來。360未來不確定性的二次創業業務都在要拆的范圍，拆分之后，他們會成為360集團下面的子公司，有獨立的財務核算，獨立的人員配置。

第一，企業做大了以后要進行拆分重組

360為什么要做業務拆分?因為很多業務真的沒有必要自己做。成熟業務和創新業務在公司里面用一條準則做評判，那就是創新業務在大公司里面永遠做不好。如果從某種角度看，在今天的中國，企業為了更好地經營與發展，必須做一些業務拆分，叫拆分也好或者叫重組也好，這是互聯網企業創新的一個趨勢。

公司大了自然業務也多了，又想保持創新、又想保持速度，其實這兩個是矛盾的。很多人，包括你們自己，在一個大企業的某一個部門，有時候你會發現，這個部門雖然代表的是未來創新業務，但是因為你現在不賺錢，你無法得到很多的資源，無法跟賺錢的部門PK，而你內心又想拿到更多資源戰勝賺錢部門。我想說的是大公司必然有一些繁文縟節的規則，但是一個創業公司，只要業務能做，其它事都不足為慮，它都能發展起來。

大公司說要加人，說人頭差不多了，對不起，你下個月才能加人。我在雅虎也做過，其實大公司的創新業務很難做起來，我本人又特別痛恨繁文縟節的規則。但是公司發展到了一定的程度，必然要經歷從小到大的一些糾結。360現在發展到了一萬員工的規模，雖然不是大公司，但是確實也回不到原來幾十人的小公司了。想想那時候一聲號令，大家真是往一個方向轉，現在你在上面說一句話，傳遞到不同的部門，大家理解早就不一樣，而且每一個部門都有自己的想法。

兩年前我在一個年會上提出公司拆分，就是想把一個大船拆成一個艦隊，讓每個部門都有獨立的發展機會。根據我們業務的不一樣，讓它能夠獨立出去?？梢杂械目毓桑械牟灰欢毓?，但它都是整個360集團下面的一家子公司，然后保證有一些公司拆出去之后有獨立的財務核算，可以有獨立的人頭，他不要受到受到總集團的制約，比如每個季度我們對人頭、營收的要求。

原來我們作為美國的一個上市公司，每個財季要達到目標的時候不可避免地會對很多小團隊進行手腳上的束縛。成熟的業務可能要有成熟的做法，但是創新的業務、探索性的業務，就是要獨立的做法。就像你家里有孩子一樣，你兒子都上大學了，然后又生的一個小妹妹，這兩個孩子能用一樣的管理方法嗎?

第二，培養出一大批能打勝仗的艦長

公司大了，光靠幾個合伙人是不夠的，要激發大家的積極性。像雷軍當年談的合伙人機制那樣，360早年就我跟齊向東兩個合伙人。公司每個業務都有負責人，你把每個負責人都弄成合伙人，這樣不現實;一個公司把兩個合伙人弄到一百個合伙人，也不現實。公司要給他們一個充分施展的空間，所以360把業務拆分之后，我業務團隊的領頭人叫“艦長”。

比如說，今天讓一個可以取代周鴻祎的員工出去創幾年業，做一個小公司做得挺好。如果讓所有出去創業的人都在公司這套體系里面，公司治理結構一定是一個金字塔。所謂我們公司是一個倒金字塔，這個話肯定是比較虛偽的假話。說員工都是領導，領導都是人民的勤務員，這個話我也會說，當個概念還可以這么說，但是領導畢竟還是領導。

業務拆分的好處在于，我能空出來非常多的位子，每拆出一個業務，就會產生一個CEO、CTO，需不需要副總裁，依情況而定。而且我這邊很多人跟我說，老周我想出去創業，有一些人真的是人才，我想留住他，還不如給他一些業務讓他有一個基礎，他相當于我們內部創業，但是也滿足他的虛榮心與進取心。

比如以前是360一個什么部門的總經理，現在是360防火墻業務的CEO，這不一樣。我們360旗下何止一家公司，拆分之后很多人的潛力可以被挖掘出來。過去他在公司里面是一個部門經理的狀態，很多人還是一個打工型的，他來做這個事，總覺得有周鴻祎撐著，他最多算是一個勤奮的打工者。但是如果我給他一個股份，自己獨立去做自己的，情況就不一樣了。

再比如我周鴻祎懂金融嗎?粗話叫懂個屁，但是我360公司有人懂，讓他獨立去開展互聯網金融業務就比我個人去干強。現在我們做互聯網金融的，如果沒有這種機制根本做不出來。這個人不是一個簡單的打工者，他可能來自金融圈，他十分了解金融業務。有一本書叫這是你的船，要講領導力的話，這個業務必然是他去做，我認為這是一種大船變艦隊的形式。當然有一些人管理特牛，可以把企業做成幾萬人，未來做成幾十萬人都能撼動。

當然每個公司會有不同的情況，比如說華為的企業文化確實比我們做得好，這是華為做了二十年積累出來的。任正非跟我們不是一類人，人家是頂禮膜拜的對象，華為肯本不會拆分。我覺得我們360的這種業務的拆分，會更多地利用人性力量，讓更多的人有施展空間。

第三，利益驅動，讓更多的人得到實惠

互聯網行業發展快，其實有很多人性的東西，特別是眾多的股權跟員工分享。不像傳統公司，掙錢都是老板的，我經常說，讓員工不愛錢的那種人都是很虛偽的。那你辦什么公司，你讓員工不掙錢，錢都被老板掙了不太對。做企業要懂得利益驅動，讓更多的人得到實惠。

你看我們公司公開的股份比例，現在除了投資人拿了股權，大部分的股權分給員工和團隊了。正因為互聯網也是一種機制，很多人覺得玩命的干幾年，并不是掙一個工資養家糊口，他也可以通過將來公司上市，我們員工很多過早實現了財務自由。當然，很多人開車比我開得都好，其實這樣下去也會有人因此而失去前進的動力。

當然你拿著股票也可能變成廢紙，財務自由也是有風險的。你需要不停地努力，確保你持有股票的這家公司有源源不斷的創新能力，這樣你的股票就會很值錢。如果你不看好這家公司的未來發展，你熬過幾年，可以兌現，然后你自己的努力跟公司再沒有關系。每個公司都有這個問題，股票越分越少，因為你就這么多股票，你不可能分成120%吧，越早來的人肯定分得越多。

360剛成立的時候，股票沒有價值顯現。比如來一個技術高手，我們覺得不給他幾十萬股股票都覺得不好意思，說這個值多少錢，也就值幾十萬人民幣吧!他說這不要騙我，他可能在公司一年少拿24萬，我股票給他24萬股?？珊髞碚l知道一股股票能賣70多美金，你不要說拿幾十萬股，拿幾萬股都是富翁。

但是現在再來一個高管，再分股票，就只能從我身上的股票開始倒貼了，不可能再像360初創的時候那樣。之前谷歌的股票套了一百個員工，現在他們可能比谷歌的高管拿的錢多，因為之前不值錢的谷歌股票現在值大錢了。當一個公司變成大船以后，他們可能會放棄公司的大股票，但拆分之后，他們肯定愿意持有小公司的股票。就跟你創業一樣，你今天你離職創業，你放棄了大公司的待遇，卻持有了自己創造公司的股票。

盡管你自己創造的公司是有一些風險的，但你是經過360孵化和驗證的公司出去的，你有好的起步。如果你有能力把它做得比360還大，或者再造一個360，我說沒有關系，我為你感到高興，你怎么做都可以。有一些業務出去可以做得很好，但是做到一定的時候，我可以把他那部分的股票買回來，因為人家創造的價值，總應該有一個公允的價值。像我們現在的互聯網金融團隊，都覺得拿360股票只能是一個穩定收入的保證，但是他拿一個創業型股票，就跟360早期加入的員工干勁是一樣的。

我這種理念在外面講得非常多，事實上我們也在這樣做。我們拆分業務何止4個?我們有好多要拆分的業務。不核心的業務當然要拆，有一些業務即使未來是核心，但是今年它處在一個快速發展和創業階段，我們也得拆，將來我再把它買回來。買回來肯定比現在貴，但是它做成了，特別是員工在做的過程中，把自己的聰明才智和潛力，真正挖掘出來了，必須得到價值上的體現。

我記得雷軍在做小米的時候講過一段很人性化的話，我很同意。你讓每個人覺得為自己干活，這個效率肯定最高;你天天弄一幫打工的，天天說思想教育，天天講應該為公司勤奮工作，這個話說多了也不好使。就跟很多人白天關注公眾媒體，晚上玩自媒體自嗨一樣。自媒體照樣10萬+的閱讀量，這也是媒體拆分帶來的好事情。你看我拆的業務，都是對未來不確定的，都是需要團隊玩命的做二次創業的，但我相信拆分后的360前景更加光明。