2016年5月20日、5月31日，國投電力分別在英國倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司(Repsol S.A.)、馬來西亞云頂集團進行股權(quán)交割，完成英國海上風(fēng)電項目、印尼萬丹火電項目收購，實現(xiàn)了國投電力海外投資零的突破。“此次收購，一方面是全體工作人員共同努力的結(jié)果，而更為重要的是國投體制機制改革創(chuàng)新的成果體現(xiàn)。”國家開發(fā)投資公司副總裁施洪祥介紹說。
2014年7月，國投被國資委確定為國有資本投資公司試點單位。兩年多來，國家開發(fā)投資公司先行先試，努力探索國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式等重大問題。目前，改革試點工作已取得階段性成果。
優(yōu)化結(jié)構(gòu)——
向“命脈”與“民生”集中
“國投原有業(yè)務(wù)布局偏重于國內(nèi)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)偏重于傳統(tǒng)實業(yè)，而近期電力、煤炭、港口發(fā)展遇到了‘天花板’，市場競爭加劇，有的全行業(yè)虧損。”施洪祥說，近兩年國投梳理調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)，重點發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù)，推動國有資本向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中。
優(yōu)化存量，做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電力領(lǐng)域，國投將重點轉(zhuǎn)向發(fā)展水電、風(fēng)電、光伏等清潔能源，停止布局在建項目以外新的火電項目，同時加快開發(fā)海外業(yè)務(wù)，投資建設(shè)印尼火電項目，投資收購英國的一家海上風(fēng)電企業(yè);資源領(lǐng)域，推動煤炭公司向礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型，結(jié)合“一帶一路”戰(zhàn)略，加大戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源投資力度;交通領(lǐng)域，立足“長江經(jīng)濟帶”戰(zhàn)略，加大港口資源整合力度。
開發(fā)增量，創(chuàng)新發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。重組中國高新和國投高科，推進專業(yè)化投資管理;發(fā)起設(shè)立國投先進制造產(chǎn)業(yè)投資基金，對接“中國制造2025”;設(shè)立國投科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)業(yè)投資基金，服務(wù)10個民口國家科技重大專項項目;設(shè)立貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，專門支持14個集中連片貧困地區(qū)的產(chǎn)業(yè)脫貧;即將完成設(shè)立國家新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)母基金，還將為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新保駕護航。
截至2016年6月，國投共募集基金1259億元，可引導(dǎo)5000億元社會資本進入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。此外，國投還正加快布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、推進海水淡化產(chǎn)業(yè)，并積極參與檢驗檢測行業(yè)改革。
授權(quán)改革——
子公司成為獨立市場主體
“過去，很多投資項目的審批決策權(quán)都在總部，有時一個流程就得走一個月。現(xiàn)在，原本由總部決策的70多個事項授權(quán)給了我們子公司董事會，我們的權(quán)力和責(zé)任重了，依賴心理也弱了，決策速度大幅提升，多年沒有進展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破。”說起國家開發(fā)投資公司今年初啟動的分類授權(quán)改革，國投電力控股公司總經(jīng)理黃昭滬表示。
“這次國企改革的核心是要通過改革，建立適應(yīng)市場、激發(fā)活力、管理有效、監(jiān)督到位的體制機制，實現(xiàn)從‘管資產(chǎn)’向‘管資本’轉(zhuǎn)變。”施洪祥指出，國投現(xiàn)行的管控體系，決策權(quán)過多集中在總部，責(zé)任邊界不清，子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級以下企業(yè)，管得過多過細，存在“越位”“缺位”現(xiàn)象;同體監(jiān)督偏軟、問責(zé)不到位等。
此次國投在改革試點中，同步推動授權(quán)改革和監(jiān)督體系改革;建立容錯機制，為改革創(chuàng)新保駕護航;分類制定人才標準，實施差異化管理和激勵。推動子公司成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體，有效激發(fā)釋放了企業(yè)活力。
今年年初國投將14個子公司根據(jù)不同情況劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。在作為充分授權(quán)改革試點的國投電力、國投高新，總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責(zé)、有外部監(jiān)管要求的事項外，將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體，活力得以有效釋放。
授權(quán)改革的同時，國投也注重發(fā)揮資本紐帶作用，抓手之一就是做實子公司董事會。以前，國投大部分子公司都建立了董事會，但重大事項名為董事會決策，實為總部決策。為此，國投使出改革實招：將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨立決策、董事對決策終身負責(zé)。如此一來，股權(quán)董事深入一線的多了，聽匯報的少了，主動分析行業(yè)風(fēng)險、尋求對策的多了，被動聽指令的少了，確保了授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。
此外，針對監(jiān)督資源分散問題，國投還推行了監(jiān)督體系改革，推進專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結(jié)合，確保授權(quán)到哪，監(jiān)督跟到哪，打破了“一放就亂、一收就死”的怪圈。
瘦身健體——
“小總部、大產(chǎn)業(yè)”初步形成
“火車跑得快，全靠車頭帶。總部作為國投戰(zhàn)略發(fā)展方向的把控者，價值管理的實施者，能否瘦身健體，輕裝上陣，是改革試點順利推進的關(guān)鍵。”施洪祥說。
據(jù)了解，國投是中央企業(yè)中唯一一家投資控股公司,按照投資控股公司的經(jīng)營特點和管理需要，實行集團總部—子公司—投資企業(yè)三級管理，管理層級一直保持在三級以內(nèi)。2003年公司“二次創(chuàng)業(yè)”初期，總部設(shè)立了7個部門、18個處，員工人數(shù)121人。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，特別是為滿足外部監(jiān)管要求，公司相繼增設(shè)或分立出一些部門，總部機構(gòu)越來越大。
改革試點后，國投專門召開國有資本投資公司試點總部職能重塑優(yōu)化專家研討會，聽取中央有關(guān)部委、國際知名咨詢機構(gòu)和各方面專家的意見。根據(jù)國有資本投資公司的功能和定位，提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標，著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位，決策審批過多集中在總部，職能存在交叉，關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，管服并存等問題。
按照下放部分職能、整合交叉職能，推動服務(wù)共享、加強核心職能的改革路徑,國投重塑優(yōu)化總部職能,理順與子公司權(quán)責(zé)邊界。將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營職能下沉，能放的、該放的逐步下放子公司，推動股東權(quán)利和經(jīng)營權(quán)利相分離;該整合的職能有效整合，縮減管理崗位;推行管服分離、實現(xiàn)服務(wù)共享，壓縮管理邊界;該加強的職能切實加強，著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設(shè)能力。
總部職能重塑優(yōu)化后，國投將建立起與管資本相匹配的組織機構(gòu)和決策體系，形成決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。總部主要通過公司治理機制，對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，全面落實國有資本經(jīng)營責(zé)任
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