“不用猜了，今年華為鐵定第一！”
不知聽到類似的論調，長期穩坐國內光伏逆變器頭把交椅的陽光電源會是什么“心情”。
年初，華為與陽光電源關于光伏逆變器“第一之爭”成為業內茶余飯后的談資。讓陽光電源心里挺不爽的是，外界報道稱“按照(華為)自己內部的測算數據，已經高于陽光電源5個百分點，成為中國第一”這樣的話。
什么是“內部測算”？無從考證，但給外人的感覺是“言之鑿鑿”且充滿玄機。你來我往、或明或暗的幾番澄清較量，也導致啼笑皆非的“結果”：有機構在一份國內光伏逆變器行業排名中，同時將華為和陽光電源列為第一。
“第一”的名頭真有那么重要么？不奇怪：作為光伏逆變器產業的“后來者”，充滿狼性的華為急于進一步確立自己的行業地位。而非洲水牛般沉厚穩重的陽光電源早已在國內逆變器行業尊享頭牌多年，怎么能讓別人那么容易就搶去風頭呢？
土狼入局
有位負責人拿著報表向華為高層匯報華為對光伏電站的“顛覆式”成果，任正非說，你們不要動不動就說顛覆式，等什么時候做到了行業第一，再來跟我說。
業里流傳著這樣一則故事：有位負責人拿著報表向華為高層匯報華為對光伏電站的“顛覆式”成果，任正非說，你們不要動不動就說顛覆式，等什么時候做到了行業第一，再來跟我說。
任正非及其帶領的華為似乎對商業變迭始終保持者動物般敏銳的嗅覺。華為對新能源的垂涎應該由來已久。華夏能源網梳理發現，早在2010年底，華為網絡能源部門就開始為進入光伏業作調研準備伺機尋找突破口。最終，逆變器最終被華為選為切入新能源產業的“剔骨刀”。相比整個光伏產業，逆變器市場的整體規模并不大，但由于其特殊定位，剔刀入骨，稍一攪動便可能引起全身抽搐。
彼時光伏逆變器市場利潤可觀，國內一大批實力一般的中小公司紛紛進入布局，產品設計基本一大抄，沒有自己的主張。而當時已長期在行業占據老大位置的，就是如今和華為打上口水戰的陽光電源。
成立于1997年的陽光電源始終給外界一種低調沉穩的印象，其創始人曹仁賢也鮮有在公眾媒體露面。這家公司專注于新能源發電領域，光伏逆變器銷售已連續多年位居國內市場第一。
光伏逆變器產業門檻并不高，過去10年的價格從最早的兩元時代，進入兩毛時代。不少廠家做的一個很重要的工作就是不斷的擴大生產規模，不斷的做大單機光伏逆變器的容量，從集中式逆變器的功率從開始的千瓦級逐步的做到兆瓦級。光伏行業也有很多公司有組串逆變器的產品，主推TCO的概念，但是很難得到業主的認可，市場一直做不起來。另外一個變化是由于價格的不斷走低，國內市場基本成了國內廠家的獵殺場。
華為的策略顯然是看到了這些業主的痛點，在整個行業大打價格戰、主推集中式逆變器的趨勢中，劍走偏鋒，選擇一條完全不同的打法——就是力推組串式的分布式業務。2012年其選準逆變器發韌光伏，一年后就把出貨量推到了1GW的規模，躋身國內行業前三。
華為的闖入讓很多企業始料未及，而其成長速度更是給競爭對手帶來前所未有的壓力。雖然陽光電源的高層并未對這個新的對手發表過任何激烈言論，但他們內心的隱憂應該是顯而易見的。更大擔憂還可能來源于華為過往的市場打法。若梳理華為進入逆變器后的產品定位、市場策略、公關手段，以及速成之猛，其實都可在過往其他業務的發展中找到影子——比如華為發軔手機業務并迅速沖入行業前三的軌跡。
比如，其提倡的全方位服務的理念，以及整個團隊呈現給這個行業的風貌。再如頻繁在各地開展推介會，可以花大價錢去砸一個活動，這也是此前其他競爭對手無法比擬的。
而在營銷手段上，剛進入行業時，華為并不介意客戶的長賬期，可以產品給客戶先用著，以換取核心客戶名錄，或者送客戶一臺無人機，以顯示服務性能，這是其他賣一臺設備就要賺一份利潤的廠商難以企及的。甚至，華為還可以與客戶戰略合作，即購買客戶通信領域的產品，來交換逆變器業務產品的出貨量。
顯而易見，在市場的拼殺中，華為的“狼性”文化在逆變器這個新領域得到了延續。
任正非曾表示要將狼性文化“進行到底”——相比同行，華為的打法穩準狠，從產品到團隊，從財力到營銷，打的是兇猛的組合拳。
不僅僅是“狼”與“牛”在戰斗
任正非在華為業績良好的時候寫了那篇著名的《華為的冬天》，陽光電源總經理曹仁賢也是在盈利的情況下砍掉UPS等跟新能源相關度不大的業務。
對于華為的闖入，有人驚慌失措，也有大佬表示歡迎。全球最大的多晶硅企業協鑫集團董事長朱共山曾表示，“光伏制造的時代已經過去，行業需要一個華為”。
但對于陽光電源及其領導層而言，可能就是另一種滋味。
這家龍頭企業在過去的時光里為產業做出的貢獻有目共睹。過往的18年中，光伏逆變器轉換效率從早期的90%提升到目前的99%，價格從每瓦十幾元降至0.3元，解決了低電壓穿越、零電壓穿越、高電壓耐受、拉弧檢測保護等問題，這些行業的進步，背后都有陽光電源的影子。
而一個曾經陌生的對手，突然在兩年內便沖到自己身邊并駕齊驅，并很可能搶去第一的頭銜，這對行業老大哥的心理沖擊可想而知。
作為企業的核心業務，逆變器之于陽光電源的重要性不言而喻。在外界越來越多的談論“能源互聯網”和“光伏智能化”的時候，很多人認為陽光電源在未來會更加側重于電站開發、工程施工或電站管理等業務時，陽光電源創始人兼總經理曹仁賢曾嚴肅地稱：“裝備制造業務是陽光電源的拳頭業務，始終公司的核心業務，陽光電源必須把逆變器牢牢做到市場第一，沒有逆變器我們什么都不是。”
華夏能源網梳理發現，在華為出現前，陽光電源的戰略很有意思：它們的戰略就是不過多的考慮戰略，只專注把產品本身做到極致。為了達到這個目標，曹仁賢大刀砍掉了不少盈利的業務，也在核心業務受到沖擊的時候咬牙堅持。
UPS是陽光電源很多年前的金牛業務，在有利潤的時候被曹仁賢忍痛割舍。“因為它不在新能源行業，我們要扎根于消費者。UPS已經脫離了新能源行業范疇，客戶不重疊，我覺得還是做點減法，在輝煌的時候做點減法，等衰敗的時候做已經晚了。”
然而今時不同往日往日。陽關電源也在改變和優化自己的策略和“打法”。
無以隱諱，對手就是對手。但對于之前已有點獨孤求敗味道的陽光電源來說，華為的挑戰并非全部是壞事。歷史上迅速增長的企業往往都有一個或數個強有力的對手，雙方在“互掐”中進步，可口可樂和百事、奔馳與寶馬、麥當勞和肯德基，還有360和其它的聯網巨頭。
在看兩家企業的“氣質”，陽光電源和華為都是兩家危機意識較強的公司，任正非在華為業績良好的時候寫了那篇著名的《華為的冬天》，陽光電源總經理曹仁賢也是在盈利的情況下砍掉UPS等跟新能源相關度不大的業務。擅長做減法的曹仁賢在沒有競爭對手的情況下，還以自己為假想敵，自我反思。
有句話叫要成功，需要朋友；要取得巨大的成功，需要敵人，現在敵人真來了。這也是好事！從兩家企業領導者的視野來看，他們也應該不會局限于兩家的市場競爭。歷經產業淬煉的任正飛和曹仁賢都似乎擁有一種跳出產業看清產業的能力，兩人當會有更廣闊的格局。從當前雙方透露的消息來看，在華為下一步戰略中，提供光伏電站的智能解決方案是其最為關注的目標。
將視野延展到全球逆變器市場，全球前十大光伏逆變器制造商，如SMA、Power-One、Fronius、Kaco等巨頭仍然把控絕大部分的市場。華為和陽光電源如今都未進入全球前十。除了國內兩家企業的競爭，更多的國際巨頭等著國內企業去拉下馬。
最后想到百事可樂與可口可樂曾經的“戰斗”：百事可樂曾制作了多種惡搞可口可樂的廣告，各種幽你一默的惡搞，引發大眾會心一笑。比如百事稱：祝你有個恐怖的萬圣節（百事披著可口可樂的外衣去嚇人），可口可樂回應：“每個平凡人都想成為英雄。”雙方在“掐架”中卻實現了品牌雙贏。
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