一家僅有16年歷史的中國企業，已經把自己的產品行銷到190多個國家;一個并沒有擁有太多資源的民營企業已經在110多個國家建立了自己的分支機構;行銷全球的并非只是傳統意義上的“中國制造”產品，而是為數以千萬計消費者所熟知和熱愛的“中國品牌”!它就是橫跨生物技術、健康管理、酒店旅游、教育培訓、電子商務、金融投資、房地產等諸多領域，融產業資本、商業資本和金融資本于一身的中國跨國企業天獅集團。
天獅集團全球信息中心的總經理姜正林認為，從傳統層面上看，天獅集團是制造型企業，但站在整個營銷供應鏈上來看，天獅集團應該是營銷型的企業。作為一家業務范圍輻射全球190多個國家的“營銷型企業”，供應鏈是一個很關鍵的環節。如何把管理滲透到終端，是企業持續發展的要素，而供應鏈系統可以為天獅集團的這種管理到終端的需求提供通暢的信息通道。”
2002年，李金元提出了“六網互動”的概念，即打造天獅人力資源網、天獅國際教育網、天獅國際物流網、天獅資本運作網、天獅國際旅游網、天獅國際互聯網，依靠著六大“網絡”把集團的物流、信息流、資金流、人才流等資源都施行統一管理，實現全球信息一體化。
從信息化概念提出到現在將近10年的時間，天獅信息化做的怎么樣?姜正林如是說：有很多成功的經驗，也有很多失敗教訓。”談及到與供應商溝通過程中，供應商提供貌似無所不能的解決方案現象，姜正林深有體會的說：作為企業無論供應商說什么，無論供應商是全球最著名的,頂尖的，作為企業本身必須有霧里看花的本事，站在我們企業業務運營角度應該用什么樣解決方案來解決供應鏈，再回頭給供應商和軟件合作伙伴更有針對性的提出需求。”
不管是點對點還是B2B、B2C，物流是關鍵。對于天獅集團來說，對供應鏈協同是核心關鍵。
天獅產業園有生產廠，海外有OEM廠家，包括在越南、非洲自己的生產廠。天獅都有自己完整的服務模式，客戶需求和軟件供應商的解決方案如何去匹配的呢?
“我們的產品在銷售過程中運營模式不太一樣，有一些國家通過分公司，通過B2C方式把產品賣給經銷商。我們海外幾萬專賣店，分公司把產品銷售專賣店，再銷售給最終經銷商，多種多樣運營模式。每個國家法律法規不一樣，這些產品生產廠家不同地方，最重要到我們各個國家最終經銷商手里，這樣對整個供應鏈挑戰很大。”姜正林說：“保供是怎么樣把產品第一時間送到客戶手里，給我們物流在施加壓力。我作為一個IT負責人，每次講保供,我就想能做什么。這個過程目前不能保供，我應該承擔什么樣的責任，我自己一直反思。”
姜正林認為，像SAP和Oracle這樣很有分量的軟件，對于天獅來講，在國內運用確實不錯，但是每個國家組織架構、運營模式、法律法規，包括財稅管理制度不一樣。如何延伸到這些國家，甚至到專賣店，顯然是不可能的。
“我理解的協同更多是信息如何第一時間共享。不管從總部生產到我們的物流部門，到各個區域，到我們的分公司到專賣店。”
如何打造一個全球供應鏈平臺?如何能夠把這么多軟件通過標準的接口?從各種各樣系統里采集數據，包括在線采集和離線，在非洲一些國家網絡可能一天通兩小時，天獅如何保證兩小時內把數據取上來。今天取明天是不是能繼續取，每個國家IT狀況不一樣。基于這些問題，姜正林從兩方面進行整合：第一，統一產品編碼，組織機構編碼，包括我們人員的統一身份認證。第二，重新規劃、統一數據標準。最終在總部建立全球數據采集平臺。
“基于用戶相對透明云一樣供應鏈平臺，對全球這么多國家數據采集，最終達到總部。從總部生產開始，從總部入庫，再分配，分配后進入海外發送，我們物流在每個環節，到每個國家以后報關，再進行分公司入庫，再進行專賣店銷售，整個環節是一個供應鏈平臺。大家彼此透明。”
現在的服務商、服務項目舉不勝舉，到底選擇怎么樣的服務商提供服務?希望得到什么樣的服務?作為甲方，姜正林有自己的獨到的見解。“第一，給客戶感覺是可靠、長壽的供應商，這是根本的，尤其對百年老店公司，天獅到今天16年，未來要百年，我希望也是這樣。
第二，我們與供應商我們不應該有甲乙方關系，因為我覺得一旦真的甲乙方關系的時候，之前我們有很多失敗案例，乙方為了簽單,都說沒問題，一旦全部答應沒問題。實際上說沒問題才是最大的問題。軟件不可能是萬能的，真正的軟件供應商事實上提供軟件后更多是應該了解客戶需求，站在客戶立場上，回頭看軟件需要進行如何客戶化，不是為了最終簽驗收單，而是想到和客戶站在利益共同體基礎上，保證我們的客戶如何能夠最終適用這個軟件。
第三，從長遠來講，大家在給客戶服務基礎上不應該以盈利為出發點。一旦大家以盈利為出發點出很多問題很多服務。在跟很多廠商合作期間，我們更多需要是廠商在其他行業、其他客戶會遇到什么樣問題，經常和我們進行一些分享，在分享過程中事實上可能我們在未來大家再次合作的時候，盡可能的少走彎路。”
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