童國華：體制機制受限制約發展
東湖國家自主創新示范區到底該怎么建？政府、企業、高校各自應該扮演什么樣的角色？日前，在華中科技大學EMBA-管理創新系列論壇上，來自臺灣、杭州、寧波等地的學員企業家，武漢市、東湖開發區的官員，華中科技大學、臺灣中山大學等高校教授聚集一堂，就創新這一話題，展開了深層次的探討。
“經常有官員問我，為什么武漢郵科院不能成為華為？而我會反問，為什么武漢卻出不來華為呢。”昨日，在華中科技大學EMBA-管理創新系列論壇上，這家央企的“老大”直言，郵科院不如華為，問題出在企業的體制、機制和武漢市的創業環境等都不夠靈活。
昔日“大哥”被“小弟”趕超
成立于1974年的武漢郵科院(烽火科技)，是我國光纖光纜技術的開荒者，在光纖光纜、光電器件、光傳輸設備、光儀表等方面，占領著全國的技術高地，是我國“光通信老大哥”。
而比它晚成立14年的華為，卻后來者居上。截止到去年，郵科院年銷售收入不足百億元，而華為卻高達近1500億元。在十年前，任正非寫下《華為的冬天》的時候，華為的銷售收入不過220億元，短短十年，華為的銷售收入就翻了7倍。再看烽火科技，從2001年到2007年，銷售收入僅從36億元增加到50億元，增長率不到50%。
“烽火為何不如華為，首先是企業成長的環境不一樣。”華中科技大學經濟學院院長徐長生表示，華為是民企，而郵科院卻是央企，兩者在體制機制上，面臨著太大的區別。
省科技廳舉例，華為與烽火擁有同樣的技術，在拓寬新市場時，華為領導層認為有市場即可拍板決定，而烽火是國企，固守穩定，擔心冒進會導致國有資產流失，一層層上報領導，最后錯失良機，讓華為搶占先機。
有案例為證，1999年，該院有個實驗工廠，面向市場生產一些產品。實驗工廠的產品賣得最好的時候，車子排著長隊在工廠門口等候。該院為擴大生產規模，打報告向上級部門要求擴編，但未獲批準。
高管收入不及華為普通員工
“體制機制不靈活，是國企面對民企競爭時一大通病。”徐長生說，盡管郵科院起初擁有比華為更先進的技術，但是由于機制不靈活，激勵措施跟不上，導致大量人才被華為挖走。
據介紹，華為很早就采取了員工持股制度，通過獎勵激發員工潛能，也持續引進高技術人才。而郵科院則因體制所限，激勵機制不足，員工積極性受到壓抑，一些骨干員工出現流失。
郵科院相關人士告訴記者，近十年來，從烽火跳到華為的事情每年都有，2007年，還出現過100余人集體跳槽事件。論某方面的技術，烽火還在華為之上，而論體制機制，烽火卻成了華為的“黃埔軍校”。
“華為的技術員工中，有一半是華中科技大學畢業的。”徐長生感嘆，家門口的人才，都被華為挖走了，可見對方的激勵、薪酬是多么吸引人。
在郵科院工作了十多年的一家子公司高管無奈地說，當年和他一起畢業的同學進了華為，現在收入近百萬元，而他現在年薪不到15萬，還不如華為一名普通員工的收入。
徐長生還表示，華為地處深圳，國際競爭意識比武漢強得多，各方面的行政管理效率和質量也要比武漢高，無形之中，企業的運營成本也相對要低多了。此外，華為每年投入研發的費用也要比郵科院多。
股權激勵制度還需更具體
“創新需要源源不斷的人才，而引進人才的根本是體制機制創新。”童國華說，東湖示范區獲批后，郵科院成為了十家股權激勵試點企業之一，目的就是要通過激勵制度創新，留住人才。
“股權激勵政策是好的，但門檻也是很高的。”童國華舉例，企業資產120億元，分1%的股份給個人，就是1個億，“1億多元，光交個人所得稅就是2000 萬元。”如果哪個領導一下子拿出200多萬，“那早就被人調查了，關進去了。”
“我作為董事長，我不敢試，沒有法律的保護，個人就很難在新政策上做突破。”他說，還有那些技術骨干，讓他們一下子繳納幾百萬元甚至千萬元的稅收，也是不現實的事情。童國華說，通過這個細節說明，政府必須要拿出法律來保障改革的實施，要制定具體細則讓改革具有可操作性。
“現在再看郵科院與華為的差距，再次說明，這不是哪一個人的事。”童國華說，政府必須為企業營造更好的發展環境。只要有了好的環境和條件，企業才可能突破條條框框，取得更好的發展。
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