如同每一個傳統行業，保險也會被互聯網嚴重沖擊。保險和互聯網結合的序幕已經拉開，未來還有會上演些什么？
中國太平洋保險（集團）股份有限公司成立于1991年，以“做一家負責任的保險公司”為使命，以“誠信天下，穩健一生，追求卓越”為企業核心價值觀，以“推動和實現可持續的價值增長”為經營理念，那么在互聯網高速發展的今天，太平洋保險在互聯網時代如何轉型？在移動互聯網時代做了哪些創新？近日，CIO時代網記者采訪了太平洋保險電子商務部總經理楊振華先生，楊振華與記者分享了在太保壽險的電商之路以及太保壽險B2Bi云平臺建設的始末。
太平洋保險電子商務部總經理 楊振華
電商網站到B2Bi云平臺的轉變
訪談開始楊振華先生就與記者談到為什么會從最初的電子商務網站起步并最后做了現在的B2Bi云平臺，他談到：“自己早年做過互聯網和電子商務，從2001年底加入太保以后，多年來主要負責企業架構與大型IT項目管理，例如壽險核心業務系統規劃建設與集團數據中心規劃設計搬遷等，但就個人并未放棄互聯網的探索。太保集團最早從2000年就開始做太保網，但是發展近十年后，每年壽險網銷的保費收入仍然只有近2萬元。2009年底接手這項工作的時候，當時公司的要求還是升級改善網站。但是我當時就考慮，如果繼續做網站的話，客戶流量從哪里來？起先的研究方向仍然是如何從市場上去買廣告客戶流量或者做SEM/SEO，但是很快意識到不能這么做，首先從市場上獲得的客戶流量大部分是不真實和不精確的，其次也是最重要的問題在于，在實踐中我們逐步意識到保險產品的客戶黏性不強，缺乏持續且高頻度的交易支持與客戶間的聯系，同時客戶流量的交易轉化率較低，如果繼續以傳統方式做網站的話，我們將面臨很大的經營風險。此外，2009年做保險電子商務的時候，當時還沒有一家保險公司能夠網上實時出單與見費出單，如果想要實現這樣的目標，需要打通很多的障礙，比如：電子保單簽發與相應的網上保全服務問題、第三方支付的財務入賬問題等（注：央行于2011年5月26日正式頒發第三方支付牌照并將其納入監管范疇）。至2010年6月太保壽險官網商城首期建設完成時，我們率先實現網上實時出單，客戶能夠完整實現網上投保、網上支付、網上拿到電子保單、甚至網上退保退款等相關操作。但是為什么我們還會考慮做分銷平臺呢？因為我們已經意識到做保險單一品類垂直銷售網站在相當長時間內是沒有前途的，營收利潤無法平衡獲客成本，即無法實現收支平衡和自負盈虧。因此，我們在建設網站的同時，將后臺交易系統單獨設計并最終構架部署成為B2Bi云平臺（注：B2Bi為Business To Business Integration，是太保壽險對五類B2B細分模式的統稱），也就是一個專門的保險分銷業務平臺，將網站與B2Bi交易平臺進行分離。到2011年1月，基于太保壽險的B2Bi平臺首期建設完成，從而在業內率先實現互聯網分銷模式。我們從2010年下半年開始大量約訪商戶并開展商務談判，到現在已經累積有超過400多家合作伙伴。到2013年末，我們當年保費收入已近2億元（注：僅指傳統保險產品，不包含高利率投資類產品），歷年累積客戶資源超過1,500萬名。”
平臺建設中的困難與解決之道
在談及整個B2Bi分銷平臺建設過程中的困難的時候，楊振華先生首先談到太保集團的IT戰略項目建設為電子商務平臺的搭建與實現創造基礎，他談到：“在做分銷平臺之前，太保壽險已經具備良好的基礎，包括財務管控集中、風險管控集中、營運集中管理和區域化集中運營已經完成，太保集團的IT集中也開始啟動，此外太保壽險此前引進CSC的FUTUREfirst軟件包并實施整個核心業務系統的SOA化，集團IT新一代數據中心的規劃設計搬遷與虛擬化也已經初步完成，這些都為開展電子商務和分銷提供了基礎保障。”
B2Bi平臺建設中面臨兩大難題：第一個難題是當初核心業務系統是按照5x8的柜面交易系統來設計的，大量交易從前端提交后，需要通過夜間批處理來完成相應交易與數據處理，因此不能完全做到實時交易。所以，需要首先把5x8柜面交易系統轉換成7x24實時在線交易系統。當然，僅僅改造系統是不夠的，還必須做部分業務流程的重組，包括相應業務規則的調整。
第二個難題是從傳統的內勤柜面收單轉承保/核保改為客戶網上自助承保后，需要考慮提供良好的客戶體驗，這需要改善UI/UE，即提升客戶體驗，例如對保單承保信息進行必要的簡化處理，以提高客戶填單的效率。因此，首先需要對承保信息獲取做重新設計，設計差異化的業務流程，例如針對不同產品設計不同的投保單；其次就是進行技術改進，例如從傳統一過式核保轉變為交互式核保，通過應告知信息之間的邏輯關聯，幫助客戶更快速填寫問卷，簡化承保/核保流程。因此，當我們把這種整體解決方案提供給合作伙伴后，不僅更有利于改善交易轉化率，而且能夠獲取更加完整的承保信息，有利于日后的大數據分析。
楊振華先生同時談到：“在搭建B2Bi平臺架構的過程中，我們把B2Bi平臺定位為純粹做交易的并以服務導向的架構，我們的基本設計原則是：如果相關功能，后端系統能夠提供，就不再重復開發。這樣我們就迅速形成一套功能較為完整的交易平臺，同時簡化了前端網站與后端核心業務系統的對接。但在發展過程中，我們也注意到僅此一項是不夠的，在技術上還需要實現多技術渠道接入，在業務上則需要為此提供完善的渠道管理與統計分析功能。”
保險行業電商化的特點
保險行業的電商化與其他傳統行業有什么不同點，更確切的說是有哪些特點呢？在訪談中，楊振華先生主要談到了三點不同：
首先，從渠道銷售形態與產品性質來講，當前保險產品還不是生活必需品，某種意義上更接近于奢侈品。互聯網目前還不是奢侈品銷售很有效的渠道，因為網上銷售更傾向于標準產品與價格比拼。保險產品更偏向于服務性行業的體驗型產品，優質的保險服務需要做到客戶量身定制，為此產品要有一定的差異化，而這與傳統標準化的3C產品或快消品比價式銷售相比，存在天然的隔閡。
其次，保險產品的承保與核保定價需要以大量客戶數據為基礎，然而基于國內互聯網信息安全與隱私保護的現狀，客戶對于在互聯網上留下自己詳細信息存在顧慮，這樣就增加了保險產品的網上銷售難度。互聯網交易具有很強的“一次性博弈”特征，客戶與保險公司之間存在較強的信息不對稱性，這不僅會增加渠道銷售的難度，也隱含著較大的道德風險及相應的經營風險。
最后，保險行業對于產品銷售量要求也是其定價的基礎，這其中也包含了對于特定目標人群的獲客要求，這些都構成風險經營與管理基礎。互聯網作為新興渠道，銷售量具有很大的不確定性，這就相應地增加了渠道定價的難度。
面對這些困難，太保壽險在渠道經營策略上做了相應調整，選擇首先在網上銷售逆選擇風險較小的產品，比如出行類意外險，通過在網上銷售對客戶群區隔要求較低的保險產品，先把渠道做起來，讓客戶先習慣在網上購買保險，然后再逐步通過多技術渠道采集有效的客戶數據，通過事前甄別優選，提供目標客戶群體合適的產品方案與優惠的報價。
多方合作 最終實現共贏
互聯網本質上是一個生態系統，打通價值鏈或價值網絡非常重要，這樣才能夠使得上下游通過合作獲得價值增長，最終實現共贏。各方達成合作之后，利益鏈條會逐漸優化并趨于閉環，逐漸形成正反饋且能量不斷放大。因此，太保壽險目前與多家互聯網龍頭企業的戰略合作都非常順利，并且不斷通過合作模式創新，增進彼此商業利益，努力實現各方共贏的合作局面。
CIO面臨企業互聯網化的難題
在訪談的最后，楊振華先生與記者分享了自己看待傳統企業IT面對互聯網化的一些見解。傳統企業在做互聯網化轉型時，可能會期望CIO能重新定位為“技術引領業務創新”，但是從根源上來講，這會產生兩個問題：首先是企業IT部門定位問題，如果IT原先定位于戰略伙伴（注：從企業IT治理角度看，IT一般被定位為企業的戰略伙伴或者IT服務提供者），一旦期望IT引領業務發展，需要首先把具有IT背景的創新團隊單獨拆出來，將其變成業務部門或者利潤中心并自負盈虧，這個轉變需要創新團隊身先士卒，主動從花錢部門轉型為賺錢部門，承擔起企業轉型發展的重責。然而，由于企業IT部門從長期看，一旦經過信息化這一戰略時期，其定位通常轉為成本中心或服務中心，所以這對CIO們來說，拆分IT團隊給業務部門還是承擔業務創新與盈利要求，將是非常難以做出的抉擇。其次，如果企業IT部門已經轉型為成本中心的話，由其引領業務創新會非常困難，因為企業此時對IT部門的要求通常是在維持現有服務品質的前提下，IT成本要每年逐步壓縮的，CIO應考慮是如何有效的平衡IT預算并相應保持服務能力，IT工作已經成為日常事務導向而不是戰略導向，在這種情況下，企業IT部門通常不再具備引領業務創新的內在能力，由其負責做電子商務的失敗概率極高。此時，引進外部資源或許更為有效。
小結：
互聯網的發展，創造了前所未有的直達消費者的信息通路，使得保險空前地有了“直銷”路徑。保險的天然特性是適合電子商務的，它無需生產，無需倉儲，無需物流，用戶有需求即立刻生成保單。但是互聯網不是圣誕老人。在給予一鍵即達的通路的同時，它也創造了信息空前透明的市場環境，這對保險行業提出了新的挑戰。因此未來互聯網時代，保險業的發展機遇與挑戰共存，保險企業需要時刻關注客戶需求變化，為客戶提供更加人性化的產品，也讓自身能夠在互聯網發展浪潮中站穩腳跟。
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