著名供應鏈專家馬丁·克里斯多弗曾說：“市場上只有供應鏈而沒有企業”，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。這預示21世紀的市場競爭將從企業之間的競爭上升到更高層次的“擴展的企業”——供應鏈之間的競爭。這種強調系統優化和運作過程整合的供應鏈管理將成為企業的核心競爭能力，在經濟全球化和信息化的時代向人們昭示其創造性和靈活性。
1 供應鏈管理
管理手段的進步，特別是計算機網絡的發展極大的推動了制造業的全球化、網絡化過程。而虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現，則更加迫切的需要新的管理模式與之相適應。傳統的企業組織中的采購(物資供應)、加工制造(生產)、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統性和綜合性的企業運作模式，已經無法適應新的制造模式發展的需要，而那種大而全，小而全的企業自我封閉的管理體制，更無法適應網絡化競爭的社會發展需要，這就是供應鏈管理提出的實際背景。
1.1 物流與信息流的有機結合
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網、鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。
圖1 供應鏈示意圖
供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)就是在滿足供應鏈服務水平需要的同時，為了使得系統總成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和分銷商、零售商有效的結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套管理辦法，從而真正實現了物流與信息流的有機結合。
與傳統的供需管理不同的是，供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統的費用的有效性，使系統的總成本達到最小。
最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，人們通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存，因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。然而，現代的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。
1.2 供應鏈管理涉及的內容
供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以先進的信息技術為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。
概括來講，供應鏈管理主要涉及到以下四個主要領域：
*供應(Supply)
*生產計劃(Schedule Plan)
*物流(Logistics)
*需求(Demand)
在以上四個領域的基礎上，還可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域：職能領域主要包括：產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。
而輔助領域主要包括：客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動。除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：
*戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理
*供應鏈產品需求預測和計劃
*供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)
*企業內部與企業之間物料供應與需求管理
*基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制
*基于供應鏈的用戶服務和物流管理(運輸、庫存、包裝等)
*企業間資金流管理(匯率、成本等問題）
*基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等
供應鏈管理關注總的物流成本(從原材料到最終產成品的費用)與用戶服務水平之間的關系，為此它不但要把企業內部的各個職能部門有機地結合起來，還需要與供應鏈上其他企業共同協作，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的，這就是后文將要重點討論的新型的供應商管理。
1.3 與傳統管理模式的區別
產生于新的經濟環境下的供應鏈管理，與傳統的物料管理和控制有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面：
1．供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。
2．供應鏈管理強調和依賴戰略管理。處于供應鏈上的任兩節點之間都是供應與需求關系，在供應鏈管理的過程中，這種關系同時具有重要的戰略意義，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。
3．供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。
4．供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。
1.4 供應鏈管理帶來的效益
1997年PRTM(Pittiglio Rabin Todd&Mcgrath)公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調查，調查涉及6個行業的165個企業，其中化工25％、計算機電子設備25％、通信16％、服務15％、工業13％、半導體6％，調查結果表明，通過實施供應鏈管理，企業可以達到以下多方面的效益：
*總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低10％以上；
*中型企業的準時交貨率提高15％；
*訂單滿足提前期縮短25％～35％；
*中型企業的增值生產率提高10％以上；
*企業資產運營業績提高15％～20%；
*中型企業的庫存降低3％，企業的庫存降低15％；
*企業在現金流周轉周期上具有比一般企業少40～65天的優勢。
從以上的資料可以看出，供應鏈管理為企業帶來的不僅僅是某一方面效益的提高，我認為通過良好的供應鏈管理可以使企業在進入新市場、開發新產品、開發新分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤成本、單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。
2 對供應鏈管理的理解
作為一種先進的管理手段，供應鏈管理首先代表了先進的管理思想，那就是協同商務和集中管理的思想。
·協同商務(Collaboratgd Business)
協同商務是供應鏈管理的靈魂，協同商務的思想分兩個層次：外部資源的系統管理和內部資源的協同管理。
外部資源的協同管理，以上游企業(零售商、分銷商)獲取的市場需求為起點，通過信息流驅動制造業的產供銷計劃，再通過制造企業的計劃驅動下游企業(供應商)的計劃，通過整個供應鏈資源和計劃的協調，形成整體供應鏈協同計劃，依托于供應鏈協同計劃，驅動從下游企業到制造業再到上游企業的物流的順暢和反向資金流，以實現供應鏈的協同運作，實現整個供應鏈的增值。
內部資源協同管理。以營銷部門獲取的市場預測和銷售定單為起點，驅動企業的生產計劃(配套成本計劃和質量標準)，通過生產定單、采購定單和委外加工定單等進一步驅動整個生產環節，輔助生產環節、采購環節、外協廠商、合作生產廠商、供應商等的業務運作，合理配置和有效利用企業的內外部資源，確保物流和資金流在企業的各生產經營單位和部門及合作廠商之間的暢通，提高核心企業的競爭力和市場應變能力。
協同商務的思想使人們努力的尋找新的連接合作伙伴的方法，供應鏈符理的出現，不僅促進而且要求整個供應鏈中的個體要更加親密、相互信任、柔性、同步和團結。
*集中管理
集中管理的思想是實現供應鏈管理的基礎。集中管理分兩層含義：信息的集中管理和核心資源的集中管理。信息不對稱是現代企業管理的最大的障礙之一，在企業發展的過程中，各類不同的管理模式是企業經營管理的特色，但信息的集中管理是一切現代化管理模式得以順利實現的基礎。
信息集中管理主要體現在三個方面：
各類業務數據的實時垂直采集；
管理信息穿透各中間管理環節的直接統計匯集；
各類管理指標的多角度和多元化。
資源約束是限制制造企業發展的關鍵因素之一，如何充分地利用有限的資源、節約資源、合理地配置資源、發揮資源的最大效率是制造企業管理的基本目標。核心資源集中管理主要體現在兩個方面：集中控制、統一調配企業的核心資源(如資金、關鍵制造設備、關鍵物料等)和關鍵約束資源(如特殊工藝生產設備、貴重物料等)。
供應鏈管理代表了先進的管理思想，但它并非只是一種時髦的理念，企業決不會為了供應鏈管理而供應鏈管理，在我看來，供應鏈管理的實現是基于：
·構建基于供應鏈管理的現代企業管理模式
供應鏈管理強調供應鏈上的節點企業及其活動的集體集成，以便更好的協調供應鏈上各節點企業的資源利用，在供應鏈的平臺下建立有效的商務協同計劃，減少非增值活動，實現快速、靈活的響應市場需要、通過整合供應商、制造商、分銷商、零售商和服務供應商，使得商品可以按照市場需求的準確數量生產，并準確的時間配送到準確的地點。三個“準確”的目的只有一個，就是在一個令人滿意的服務水準下，使得企業群整體系系統的成本最小，提高整個供應鏈競爭力的目的。
·集中資源，發展企業核心業務
在全球競爭的環境下，企業更強調集中企業資源于少數具有競爭力的核心業務，通過外協、外包或外購的方式把其他一些重要的但不是核心的無只能外包給世界范圍內的“專家”企業，并與這些企業保持緊密的合作關系。
·客戶需求驅動，提高企業的柔性和敏捷性
客戶的需求驅動決定供應鏈的管理方向，競爭的要求不僅僅是將產品銷售給客戶，而更多的是客戶價值的實現，有效的分銷和精益制造為供應鏈提供了結構上整合和價值上的增值的可能。
3 常用的供應鏈戰略
供應鏈戰略是在供應鏈上的企業深刻理解供應鏈管理思想的基礎上形成的，它充分體現了企業內外資源的集成與優化利用。全球化市場競爭的日趨激烈，使得傳統“縱向一體化”的管理模式和以往那種企業與企業之間單打獨斗的形式已不復存在，取而代之的是以協同商務；協同競爭和雙贏為原則的商業運作模式，由客戶、供應商、制造商、經銷商和服務商等合作伙伴組成的供應鏈與供應鏈之間的競爭。隨著供應鏈管理的深入，一個企業所參與的供應鏈規模越大，運作效率越高，這個企業的競爭力和生命力就越強。可供企業選擇的供應鏈戰略很多，這里給出幾種常用的供應鏈戰略：
3.1 外包
通俗地說，外包是把自己做不了、做不好或別人做得更好、更便宜的事交由別人去做，也即把不屬于自己核心競爭力的業務外包出去。外包這種新經營理念的興起將導致企業對現有模式進行重組，增強核心競爭力，外包出去的非核心業務又有可能形成新的商機。
傳統“縱向一體化”的管理模式已經不能適應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環境，現代企業應更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。實行業務外包的企業更強調集中企業資源于經過仔細挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些重要的但不是核心的業務職能外包給世界范圍內的“專家”企業，并與這些企業保持緊密合作的關系。這樣企業就可以把自己企業的整個運作提高到世界級水平，與此同時，還往往可以省去一些巨額投資。世界聞名的咨詢公司——鄧百氏公司的分析表明，實行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外包公司的三分之一。
3.2 零庫存
零庫存是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而是處于周轉的狀態。零庫存有諸多優點，如庫存占用資金的減少，優化應收和應付賬款，加快資金周轉、庫存管理成本的降低、以及規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、減少滯銷的風險等等。
零庫存可以追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實施準時制(JIT，Just in time)生產，在管理手段上采用看板管理、單元化生產等技術實行拉式生產，以實現在生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品，這不僅大大降低了生產過程中的庫存及資金的積壓，而且在實施JIT的過程中，提高了相關生產活動的管理效率。此后，零庫存不僅應用在生產過程中，而且延伸到原材料供應、物流配送、產成品銷售等供應鏈管理的各個環節。
3.3 延遲供應
延遲供應是讓產品在供應鏈的終端，即客戶附近最后成型，處于供應鏈前端的工廠生產基礎樣式、模塊化的產品，運送到客戶附近的存儲設施，最后根據客戶的定單加工為最終產品，使產品的組裝和成型延遲到最后環節。延遲供應的優點有：削減了總庫存量、提高了大量生產基礎樣式的經濟性、存貨時間短等。而實施延遲供應的最大的好處在于它極大的提高了客戶響應。
3.4 VⅣⅡ
VMI(Vendor Managed Inventory)：供應商管理庫存，即由供應商直接管理其位于客戶處的庫存，從而大大降低生產商的庫存水平。它是伴隨新的市場競爭特點而產生的新的庫存管理模式，并在供應鏈的優化中發揮了巨大的作用。在供應鏈管理思想的發展過程中，人們逐漸的認識到如何有效控制供應鏈上的庫存是競爭成敗的關鍵之一，這使得企業更多地從供應鏈的角度考慮其庫存管理戰略，從而推動了供應鏈上庫存管理角色的轉變。本文將在后面的章節里結合實際的案例對VMI做詳細的論述。
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