想做電商，找戴爾吧!至少國美這樣認為。
這并非頭腦發暈。2006年，國美首次成立電子商務事業部，彼時京東商城還名為“京東多媒體網”，由實體店轉營電商僅兩年。時至今日，京東已坐穩自營B2C第一把交椅。
但國美電商之路卻頗為輾轉。七年間，其創始人黃光裕被拘，令國美電商戰略喪失驅策。陳曉主政時入股庫巴，杜鵑上臺后自建國美在線，雙頭鷹策略反致基本路線搖擺不定。
轉折點在三年前。2010年，戴爾服務副總裁楊念農開始參與國美電商的建設，擔當的就是搭臺。當時國美在線將平臺分為三部分外包，網站由方正集團負責，ERP系統交給了埃森哲，戴爾服務則把內部的一套訂單系統Dragon產品化，拿到國美在線來用。為負責協調多家公司，當時國美在線CEO韓德鵬還起到“大產品經理”的作用。楊念農對《環球企業家》說：“之前路線不清晰，造成了國美在線決策緩慢。”在他看來，如今定位清楚，戲臺已搭好，該是國美這個重量級角色登場的時候了。
2011年4月，國美電商平臺上線。其業務以300%的速度暴漲，從零到十億元銷售額只用了十個月。原定的五年計劃，次年便已完成。2013年“雙11”當天銷售額比前年上漲兩倍，比平時單日銷售額上漲近十倍。可以說，戴爾在國美的電商之路上起到了關鍵性作用。
有趣的細節是，2010年初創國美在線的韓德鵬于今年年初卸任，國美高級副總裁牟貴先臨時受命。短短四個月后，原搖籃網CEO高翔空降，國美在線再次迎來新CEO。這會是國美電商之路的另一變數?
瓶頸
傳統行業轉型電商也情非得已。隨著原材料和人力成本的不斷攀升，人口紅利逐步消失，加之銷售渠道狹窄、融資困難等因素，傳統行業轉型電商已成為必然趨勢。
但通往電商的路徑卻不盡相同。據統計，約有三分之一的傳統企業會選擇加入已有的電商平臺，尤其以中小企業或試水電商的企業為主。對電商到底怎么玩兒還沒有清晰概念，他們會選擇較成熟的平臺。例如在天貓商城上積累經驗，繼而自建電商。國美在線走的便是這條路。同時，國美也與天貓合作，謀求其流量優勢與品牌影響力。
即便如此，早先轉型電商之路的公司仍走得磕絆。事實上，國美在線初期的“訂單增長快，但平臺橫向擴展性差”，此前按傳統企業想法構建的網站被打得措手不及。為滿足體量健壯、多渠道、多站點的實際需要，戴爾和國美決定采用Oracle的ATG系統。雖然ATG曾在沃爾瑪、樂購等國外電商的使用效果不錯，但在國內實施畢竟還是第一次。
意想不到的是，較其他系統ATG簡直是專門為電商打造的。與國美原有系統融合，適應中國特色的促銷業務方面，全部滿足要求。于是，戴爾服務接管了國美在線的系統搭建，最多時有70多人進駐鼎好大廈四層樓的國美在線總部，負責600多人的團隊，并行開發多達20個項目。
2012年6月，經戴爾服務改進的國美在線重新上線。在京東和蘇寧激烈競爭的2012年“8.15”價格大戰前夜，韓接到通知說參與價格戰，整個團隊開始調整促銷價格。“通宵待在辦公室，”戴爾服務的咨詢經理孫浩對《環球企業家》說：“可以說是摸爬滾打地頂住了‘8.15’當天五倍于平時的流量壓力。”
原本國美線下實體店使用的ERP系統，無法應付從采購到線上銷售到物流派送的一系列要求。戴爾服務提出的解決方法是，將原本服務自身的Dragon系統應用于國美在線。整個系統以訂單為中心，一方面客戶下的訂單會傳到Dragon系統上，將所賣的東西拆單，然后將拆好的訂單發給第三方物流，這是派發商品的階段。另一方面來自ERP系統的采購訂單也發送到Dragon上，由它根據采購訂單收貨。這樣一個系統將收貨與發貨全部管了起來。目前Dragon系統可以承受每天40萬個訂單。
另外的重點是物流的整合。國美在全國有北京、上海、成都、廣州四個大倉，大倉下面有很多分撥點。連接大倉之間、大倉與分撥點的是三個不同等級的物流，干線物流(中鐵物流)、支線物流和更為細化的城市物流。整個物流承運商有三百多家。這些大倉、分撥點、物流商全部與Dragon對接，每一訂單全流程都有嚴謹的跟蹤。如此一來，國美物流從供應鏈到物流被梳理得非常明晰。
2012年5月，國美收購庫巴。庫巴與國美在線也分別有了清晰的定位，“如果將庫巴比作一號商城，國美在線就是一號店。”楊念農如是說。兩者的融合成了亟需解決的問題。戴爾服務先將已經在國美在線驗證實用的Dragon和ATG系統搬到了庫巴。隨后從內部著手改善系統，逐步提升倉儲物流的管理和第三方物流、支付效率以及客戶體驗。此外，國美集團給予了電商更大的支持力度。原來國美電商的大家電其實是經由內部結算，從國美集團買了再賣。如今統一由集團采購，享受到集團優惠的政策。這些舉措在很大程度上，保障了國美在線的運營。
積蓄破局
這只是戴爾服務幫助中國企業電商之路的開始。之后，戴爾服務又幫助錦江之星、東風日產等企業搭建了電商平臺。居然之家的電商建設是其中的一大亮點。
事實上，在居然在線的成立會上，居然之家總裁汪林朋稱“需要電商倒逼著集團做改變”。做出這一決定，居然之家花了兩年時間考慮，做了三四個月的戰略規劃。這意味著不僅僅創建一個新的渠道這么簡單，從內部管理、流程乃至整個戰略層面都開始轉向電商。
隨著互聯網思維的引入，居然在線從一開始便是以獨立公司出現。這相對于許多傳統企業是超前的。居然在線創辦階段將業務盡可能外包出去。此外，直招職業經理人，重新組建團隊，而不是像萬達、王府井或百勝等很多大企業一樣，由公司內部的副總或是信息部門主管牽頭做電商。“電子商務如果從企業內部做，那就還是擺脫不了原有的管理通道。”居然在線總經理汪小康如此對《環球企業家》表示：“如果由內部人來管，頂層管理在方向上有問題。因為他們不了解互聯網是如何做的，沒有感覺。”汪曾經在天貓負責家裝O2O，他認為線上的互聯網思維，與線下的傳統行業思維應該雙向融合。但是這個過程中，線上向線下過渡更加困難。因為傳統行業的業務需要更長時間的沉淀。
戴爾服務也量體裁衣地多采用開源架構。與國美在線的做法不同，居然在線沒有太多營收壓力，所以制定的政策頗為靈活，先小步快跑，將網站搭建起來，運營流程跑起來，通過運營改進。戴爾服務調研需求后，雙方制定了三步走的策略，第一階段選擇商家重疊率達到50%的北四環旗艦店率先上線，第二階段是在2014年年初擴展到北京地區，第三階段輻射至全國。如此明確的互聯網風格讓他們的決策以快為主。這也很好地實現了2012年底居然在線和戴爾服務定下的目標：2013年“雙11”上線。對于戴爾服務來說，顯然也很幸運。因為居然之家對電商之路保持了足夠的耐心，他們計劃五年時間才真正談論盈利的方向。這在眼下并不多見。
值得一提的是，戴爾服務對于O2O的理解。隨著線上和線下的界限越來越模糊，線上業務毫無懸念地沖擊線下業務，這是很多企業在電商之路面臨的現實困境。戴爾對居然之家的做法是“四個同一”：即同一經營主體，同一商品，同一價格，同一服務，為線上線下做了一個很清晰的定位，避免沖突。如蘇寧、京東也都如此。
這樣的協同策略對國美同樣適用。以整合會員卡為例，國美將線下眾多實體店派發的多種會員卡，集中導入線上，才能讓線上、線下的用戶體驗一致，但還只是基礎的數據融合，繼而最重要的是業務模式的整合。“如果業務模式不整合，所有的整合都不會有很好的效果。”楊念農告訴《環球企業家》：“換言之，面對挑戰，整個集團電商化是不可避免的。”
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