為了“面子”而進行的信息化建設在各個行業都有出現，大多“前期熱情高漲，中期騎虎難下，后期不了了之”，有的甚至在考評結束后，由于系統不適用，干脆推倒重來……如今，經過多年信息化建設和數據積累，各大行業用戶的IT應用逐漸進入大集中時代，“小前端、大后臺”致使IT運維管理需要往更深、更廣的應用發展。

IT運維管理建設不是拼“速度”

IT運維的價值很多時候并沒有受到高層決策者的重視，它被認為附加值比較低，被置于IT價值鏈的最末端。而ITSM、ITIL、BSM等管理理念的出現，給管理者展現運維價值提供了許多“抓手”。機會稍縱即逝，一些CIO為了“爭面子”而匆忙上馬IT運維管理平臺，但由于內部流程尚不完善、運維系統不具備良好的擴展性和后續升級支撐，失敗的案例比比皆是。

很少有人探討“失敗的運維項目案例”，而這里就有一個：某組織中的領導為了向上級部門展現其信息化建設水平，希望以最快的速度建成一個IT運維管理平臺。但到了項目的后期階段，問題終于爆發出來了。IT運維管理中的流程與行政流程完全“對立”，致使運維流程失去了意義。而為了趕進度，之前需求的QA環節被一省再省，導致監控工程師和業務部門完全無法接受。在一份用虛假數據填好的匯報材料呈交之后，這套運維平臺華麗的外套終于被扒了下來。

作為國內領先的IT運維管理專家，北塔軟件認為：“從需求調研、部署運行、優化升級等不同時期的工作內容上看，需求調研階段往往是最重要的，不能體現自身情況、不能解決現存問題的IT運維管理平臺就是面子工程。IT運維管理是一個循序漸進的過程，不可一蹴而就，只有現在的基礎設備運維監控不再成為負擔、新應用的窗口可以隨時打開的時候，對業務系統的管理才能做出徹底的變革，才能在不斷變化的業務和組織變革中讓IT運維管理系統經久耐用。”

運維平臺的關鍵：整合與納新

一個成功的運維管理項目實施，第一步就要從整體上把之前分散的環節整合起來，實現管理和操作的簡化。而之后，這個平臺還可以對新技術架構和業務改變提供可以靈活、智能的擴展接口。

首先，IT運維管理帶來的不僅是管理模式改變，更重要的是強調對于企業IT資源的一體化管控。因此，在針對用戶、網絡、硬平臺、軟平臺、業務系統這5個之前可能是分散的環節，平臺的任務就是將它們整合起來，不但提供與之對應的操作模塊，還可以讓這些環節聯動起來。例如，用戶可以北塔軟件的北塔BTIM，利用全局性能管理、故障和事件管理、資源的使用狀況管理、安全管理、數據分析管理，解決每個環節對應的功能化需求。而在做好IT資源的綜合監控之后，因為有了數據的支撐，就可將這些信息進行有效的整合利用，做到智能關聯、協同管理。

其次，作為一個強大的容器，IT運維管理平臺還需要具有新技術、新業務支撐的能力。例如，之前對于基礎設施的監控一般側重對物理設備、物理網絡的管理，而在云計算、大數據等新技術不斷為業務提供競爭力的今天，針對虛擬機的運維就必然要納入這個平臺之內。例如，針對VMware虛擬化和FC-SAN存儲管理，用戶可以利用北塔BTIM中新增的虛擬化和存儲管理模塊，從物理網絡拓撲的視角呈現ESX/ESXi主機構成的虛擬網絡，從而實時了解整個虛擬化數據中心的運行狀況，不讓這些虛機脫離在運維監控之外。

起初，沒有人會告訴你運維工作做到什么程度是最好，似乎只有最糟糕的運維。而成功的喜悅和價值的展現，是需要不斷的付出努力，以及一個持續優化的過程。對于一些已經處于IT運維管理項目規劃階段的用戶，往往不清楚規范的IT服務管理究竟該如何入手?對此，北塔軟件表示：有些公司會采用輕重緩急的方法，但也有不少管理者一上來就要全上，結果最后效果非常不好，浪費很大精力。ITIL中的流程、BSM的價值，都包含了太多需要中國用戶需要理解和消化的內容，用戶應選擇與行政制度相近、見效快的流程，這可以推動整個項目走向正確的目標。其次，是要在基礎設施監控這個關鍵點上控制住，不要因為所謂的“面子”和“速度”為之動搖。