物聯(lián)網(wǎng)一直以來都是個很亮的噱頭，就如摩拜對自己的定位一樣，不是一個出行服務提供商，也不是一個自行車的生產(chǎn)制造商，而是一個的物聯(lián)網(wǎng)平臺運營商。當我們需要去理解物聯(lián)網(wǎng)這個名詞背后的含義時，卻各有各的說法，或者說，在國家面前說國家想聽的，在資本面前說資本想聽的，在客戶面前說客戶想聽的。若我們肢解摩拜的服務，大概是包括了每個器官都被改造過的自行車、一把電子鎖和相應的太陽能面板，一個可以開鎖和付費的APP交互系統(tǒng)，支撐這個業(yè)務開展的管理平臺，或許背后后面還有一套營銷系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，哪一個都不是新鮮事，這些東西拼在一起，就成了物聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)象級應用。

這背后當然有很多創(chuàng)新的地方，這些創(chuàng)新的聚集，成就了摩拜今日的成功。但是每個細分環(huán)節(jié)，似乎只是傳統(tǒng)行業(yè)的再升級，車企升級、智能鎖升級、應用平臺開發(fā)，就連那個成就摩拜的押金模式，也不過是資金池運營的常見模式。而我們通信行業(yè)的從業(yè)者，也不可避免的在這個過程中接受被升級的事實。

當我們用傳統(tǒng)通信服務的思路，去為這些物聯(lián)網(wǎng)新貴們提供服務時，我們會發(fā)現(xiàn)存在各種矛盾與沖突。傳統(tǒng)通信服務的服務對象是每個消費者個體，也就是說所說的C端，價值評估基于用量和質(zhì)量，這也是競爭差異化的主要方向。這個基本前提定義了通信服務企業(yè)的組織架構、市場營銷手段、銷售模式、服務流程、投資策略、產(chǎn)品形態(tài)等。比如一定是品牌營銷打頭，渠道推廣與促銷落地；一定是指標式的管理方式，即追求一個較高的百分比質(zhì)量，而可以放棄離100%的那個距離；也一定是設定多樣化的產(chǎn)品規(guī)則，來滿足各個層面的消費者。

這一套模型用到物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)上面，則碰到了嚴重的沖突。

摩拜說，首先，我不要那么復雜的套餐，每輛車一個月平均30M的流量，有的車稍多，有的車稍少，另外我需要短信來啟動關鍵服務。于是，那一套流量運營的思路在這里立馬沒用了。

摩拜還說，因為我要上產(chǎn)線測試，我要入庫，所以我要測試期和沉默期，這個時間段別給我計費，我啥時候放到市場，什么時候開始收費。于是通信服務要匹配產(chǎn)品的生命周期了。

然后，我的設備因為長期戶外使用，所以震動、潮濕、高低溫這些情況，千萬不能斷網(wǎng)，不然我車找不到了。SIM卡或許也要專門定制了。

最后，摩拜還要求，我要求每次下訂單后兩周內(nèi)供貨，貨物上面要標準編碼，統(tǒng)一外觀，按我要求發(fā)到我的各個生產(chǎn)商。供應鏈也提出專門要求了。

末了，哪些數(shù)據(jù)管理、運營監(jiān)控、預警管理等，當然是一個不能少，這些需要一套專業(yè)的平臺去支持。

到這里，你發(fā)現(xiàn)通信服務的那一套玩法，不太管用了，而新的要求，似乎要花大力氣去滿足。這個過程中，大概是需要填很多坑，交很多學費的。

更麻煩的是，摩拜只代表了物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里面的自行車出行細分市場，汽車、醫(yī)療、家居、安防、公共事業(yè)等都是一個個獨立行業(yè)，每個行業(yè)都有一定的差異性，拿摩拜的服務方案，還不一定用的上，行業(yè)解決方案成為一個必須面對的事實。這就是傳統(tǒng)通信服務碰到物聯(lián)網(wǎng)的尷尬所在。

物聯(lián)網(wǎng)通信服務，一定是企業(yè)服務市場的、行業(yè)性的、適應客戶供應鏈的。所有的企業(yè)經(jīng)營的開展，務必遵循這個大的規(guī)律。在這里，通信服務不再是一個專業(yè)市場，而是整個生產(chǎn)制造供應鏈的主要零配件。

中間的機會在哪里，就是不斷理解客戶產(chǎn)品對這個零配件的功能性需求，不斷理解客戶供應鏈及產(chǎn)品生命周期需求，不斷理解客戶的綜合成本控制需求，不斷理解客戶的數(shù)據(jù)決策需求。

這是產(chǎn)業(yè)賦予我們的使命，也是我們鎏云物聯(lián)的價值所在。我們堅定地圍繞客戶的核心需求，整合研發(fā)網(wǎng)絡、通信、安全基礎能力，為客戶提供一站式的云服務解決方案。我們支持我們的客戶，創(chuàng)造更優(yōu)秀的萬物連接未來。