歐洲很多大型企業正面臨金融危機以來的最低谷。然而，有兩家公司的股價卻早早開始回升，它們是歷來注重創新的ABB和西門子。以ABB為例，該公司去年取得了創紀錄的業績，訂單額首次突破400億美元，增長18%，銷售額增長15%。最近在北京接受采訪時，ABB（中國）有限公司董事長兼總裁方秦（Claudio Facchin）詳細介紹了公司對創新等很多與公司戰略發展相關的問題的看法。
 
    意大利籍的方秦是ABB這家百年老店“從士兵培養起來的領袖”之一。他言談認真、嚴謹，對數字及相關解讀的把握很準確。中國眼下有很多難題，比如獨特的地理和資源分布帶來的長距離能源輸送的挑戰、日益提升的人力成本、從國內市場走上海外發展道路，等等。有意思的是，我們發現ABB 似乎帶著一種反向思維。他們憑借強大的創新能力，反過來從以上困難中發掘出了新的商業機會，某種程度上揭示了這家公司能夠逆勢成長、百年長青的秘密。
 
    此次采訪開始不久，方秦就提到了蘋果公司，提到了iPad及其代表的“顛覆性創新”。無獨有偶，ABB集團CEO昊坤（Joseph Hogan）最近也對媒體講述了自己公司的創新能力，并表示ABB“現在制造出的機器人靈敏到可以輕輕撿起一只雞蛋，而不把它打碎”。我們知道，自動化業務是ABB的基石之一，而且它在此領域技術超前。據報道，公司研發的機器人，能借助精密的人造視覺系統感知到零件的形狀和位置，并且在流水線上將這些零件組裝成復雜的機器。正是類似的創新準備，讓ABB 能迅速抓住那些逆境中的機會。
 
    這首先體現在中國“正在消失的人口紅利”問題上。舉例而言，今天人力資源成本的上升，已經開始嚴重困擾在中國的跨國公司。但是，當一些公司被迫開始采取裁員這種斷臂求生的手段時，我們注意到去年ABB中國公司反而增加了2,000多名員工，超過了近10年以來每年平均增加的人數——1,300人。“現在，公司在華有2,000多名研發和設計人員，并且ABB中國全部員工99%都是中國人。”方秦說。那么，這其中的奧妙在哪里？
 
    方秦對這個問題的回答顯示，關鍵的一點在于，ABB自身研發的方向之一，就是擁有更好的新技術，并提高勞動生產率，從而成功抵消一部分勞動生產力成本上漲的影響。比如，ABB自身的工廠就在實踐各種自動化技術。公司正在利用過去為歐洲各國開發的自動化解決方案為自身的流程服務。當這些技術手段運用成熟并且得到驗證以后，它們就可以同樣運用到中國這樣的發展中市場。
 
    通過觀察我們發現，ABB自動化業務2011年之所以能夠獲得20%以上的增長，背后一個很明顯的推動力是中國當地的制造業客戶。“比如各大汽車制造商，它們正在紛紛進入這個領域，因為它們必須依靠提升生產效率來彌補勞動力成本提高而造成的損失。”方秦說。從數字上看，去年，ABB中國的兩大業務（電力和自動化）都取得了非常好的增長，但其中自動化業務的增長更為顯著，訂單額增長23%，銷售額增長了30%。
 
    所以，當別的公司遇到人力成本的困難時，對ABB來說，卻等來了難得的機遇。“顧純元博士的銷售團隊賣出了大量的機器人，因為它們并不只是簡單地替換了人力，而是提升了流程中的生產力，提升了質量、產量。”中國當前的人力成本上升是一種自然出現的挑戰，任何成熟市場都經歷過這樣的過程。由于產業轉型，中國正進化成一個更為成熟的市場。“中國正在尋找正確的平衡點，不是不需要勞動力，而是找到正確的技術和合適的生產力來匹配這些勞動力”方秦分析說。
 
    方秦提到的顧純元博士，是剛剛上任的ABB離散自動化與運動控制業務部北亞區及中國的負責人。從自動化的角度，顧純元對這家百年公司的成功戰略進行了進一步的解讀，說明了對創新的不斷追求是技術革新的必由之路。他指出，早在40多年前，ABB就開始制造工業機器人。當時，傳統液壓技術已不太適用，也不能規模化生產。在上世紀70年代初的時候，市場對工業機器人的需求已經存在，并需要提高其生產率和柔性，可惜當時這方面的技術也不成熟。而微處理器（也就是當時的自動化控制技術）在這個時候的問世，最終給機器人的發展帶來了巨大的變化。正是由于ABB準備在先，它才能最終迅速抓住了這個機會。
 
    除了快速增長的人力成本，中國面臨的另一個巨大挑戰也是ABB所擁有的核心競爭力所在：高壓直流輸電技術。早在60年前，ABB開始研發此技術，并且是高壓直流輸電技術的創造者。雖然起步很早，但只是到了最近10~15年，這一技術的市場才開始大規模形成。直流輸電技術的重要性體現在很多方面。比如，要把歐洲北海海上風電場的電力輸入到德國大陸，就必須使用輕型高壓直流輸電技術。直到今天，ABB仍在進行相關技術的改善和研發，更好地解決將海上風場的電力傳輸到大陸的問題。
 
    與此相關的還有一項“顛覆性技術”——ABB柔性交流輸電技術。它增加了對電網的控制能力，不僅可以在新線路上應用，也可以用于現有線路上。在歐洲，建新輸電線路非常困難，利用柔性交流輸電技術可以提升現有電網的運行能力。此類顛覆性技術在未來還會有很多，直流技術在數據中心的應用就是其中一種。
 
    類似的技術，到了中國面對的挑戰完全不同。電力的損失，在人口密集地區進行短距離輸送的情況下幾乎可以忽略。比如，在歐洲，電站距離城市和工業用戶相對較近，而在中國，情況完全不同。三峽這樣的水電站，作為巨大的電力源頭，往往與最終用戶相隔數千公里。由于這種獨特的地域和能源分布，中國的電網建設具有獨特的難度。ABB和西門子是全球電力傳輸領域領先的公司。據報道，這兩家歐洲公司一直在提升傳輸效率方面互相競賽。它們都投入了大量的人力財力，研究最適合長距離傳輸的直流特高壓技術，以應對中國的特殊需求。因此，這背后隱藏著巨大的商業機會。

方秦指出，中國開發的電網完全可以成為其他國家的樣板，因為在此過程中做了非常長遠的規劃。倘若不是背后有幾十年的計劃，任何國家也不可能隨意組建一個直流或交流的特高壓電網。“此外，中國的電力設施不斷地提升（特高壓）技術的邊界，從50萬伏、75萬伏，到100萬伏，這是個獨一無二的接受挑戰過程。”方秦指出。
 
“無論何時，當你進入一個新技術領域，你都必須準備好面對風險和挑戰。這也是中國和國家電網公司正在面對的。”方秦說。他提到的風險，意味著有可能實驗會失敗。對于其中的挑戰，方秦雖然沒有細說，但我們可以注意到，中國在實驗特高壓電網時曾經遇到過大量的反對意見。一方面，很多專家提出遠距離輸電產生的能耗損失大約在15%~18%，遠遠大于輸煤；另一方面，由于中國西部缺水，在當地建立的火電廠只能采用空冷技術，不能采用水冷技術，而前者自身就會導致能耗損失繼續變大。此外，還有人從電網經營競爭和壟斷的角度提出了更為尖銳的批評和預測。
 
    但是，堅持發展到今天，我們看到了一些與預計相反的變化。首先，由于ABB等公司的持續研發投入，這項技術還在進步，傳輸效率不斷提升。它參與建設的糯扎渡⌒江門特高壓直流輸電項目，節省的電力能滿足80萬人的年用電需求。此外，一個有意思的發現是，ABB最近在印度獲得一個高達9億美元的特高壓直流輸電項目訂單。該技術與中國同類項目所采用的技術完全一致。2010年7月，由ABB設計建造的向家壩⌒上海特高壓直流線路輸電損耗已控制在7%以下。
 
    在方秦看來，這是因為公司在中國從事了很多這方面的業務，投入了很多研發力量，取得了非常好的技術經驗，所以ABB集團才有可能跟印度分享這些經驗，為打入這個在地理和人口分布上與中國有很多共性的發展中市場起到了關鍵作用。方秦認為 ，這就是一種顛覆性技術的力量。此外，ABB還獲得了海底高壓直流線路、海上天然氣和德國海上風電線路項目訂單。很多類似的項目都與可再生能源有關。它們明顯代表了未來的方向，對于渴望大幅削減碳排放的國家來說意義重大。他還指出，直流技術在數據中心的應用也是ABB的顛覆性創新技術之一，目前已經應用在瑞士的數據中心項目上。所以，在各個不同市場磨練出來的各種生機勃勃的技術，使ABB有更強的能力來反哺各個市場。因此，從這個角度看，公司在中國的獨特市場環境中獲得的鍛煉，不是簡單用收入就可以衡量的。這也是類似跨國公司不斷在中國投入研發、投入技術成果的動力所在。在ABB看來，中國市場必須面對的極端環境，正好是研發新的技術和服務的機會。直流特高壓技術的“重生”，就是一個市場催生新服務的非常好的例證。
 
    更進一步觀察，智能電網在歐洲、美國和中國等地的發展也有不同的路徑。方秦認為，中國智能電網的發展戰略非常清晰。其很有價值的一個特點，是沒有將其囿于電力分配的概念之下，而是為其加上了電力傳輸的要求。他認為，那些地域寬廣、有長距離輸電需求的國家都可以借鑒。目前，巴西和印度就是很好的例子。據他透露，甚至連中東國家沙特阿拉伯在某種程度上也有類似的要求。而一旦到了大型城市，電力就必須以智能方式來分配。
 
    這讓我們想起ABB中國去年與國電南自的合作，共同建立南京SAC自動化有限公司。合資后，兩家公司的相關業務合并，從規模上位列第二位。“我們和國電南自共同發展的技術，可以通過最智能的方式給消費者提供電力。”方秦說。“過去，電力接入到你家中，直到你插上插頭，電能才被使用。而現在，智能電網要實現的是，只有當你產生需求的那一刻，電力才會接入；沒有需求時，則分配給別人。”
 
    方秦提到，與國電南自互補的技術合作，讓合資公司未來可以不光針對中國市場，還可以打入海外市場。
 
    這里牽涉的另一個問題，是中國的很多公司正在面對“走出去”的挑戰。方秦認為，很多需要在一個陌生市場開發新項目的中國公司，都需要來自ABB的產品和技術。道理很簡單：這些市場對ABB這樣的跨國公司的技術都非常熟悉，而這可以讓中國公司的技術方案變得非常容易接受。如果是純粹的新產品和技術，那么面對的難度將完全不同。這里，方秦提到的是跨國公司的一種深度優勢。對于大量企業渴望走出去的國家來說，這是一種不言自明的吸引力。
 

ABB 如何培養未來的CEO
 
    方秦于2010年1月開始就任ABB（中國）公司董事長兼總裁、ABB集團高級副總裁的職務。他是意大利籍，從1995年擔任ABB意大利公司區域經理開始，至擔任ABB集團業務單元負責人，在不同業務部門至少干過8個不同職位。
 
    方秦成長的歷程，也揭示了ABB是如何有效地發現并培養未來CEO的。這家公司業務遍布全球100多個國家，同時也是一家技術型公司，內部培養相比較是更可靠的人才發展戰略。
 
    以方秦為例，他加入ABB后，在不同地區和不同業務部門工作過。在ABB意大利公司工作的6年間，換了多個工作崗位，在生產、業務、服務等方面的各個環節積累了大量經驗。在總部工作的5年間，他有機會面對來自全球各層面的不同業務和不同文化的挑戰。
 
    在他看來，現在在中國的職位是最有挑戰性的一個。“中國正處在一個轉型期，從一個發展中市場進入一個成熟市場。這其中的獨特挑戰，會使整個經歷更有趣，而我感覺沒有一個更好地地方可以讓我獲得類似的經驗。”
 
    其實，有這種收獲的并非方秦一人。他的前任柯睿思也有這種歷程，ABB公司的很多其他人同樣如此。輪崗已成可ABB培養領軍人才的一個基本機制。公司的高管也是“多國部隊”。這個非常國際化的領導層，通過這種方式讓那些“未來的CEO”接受跨國輪訓，培養全球視野，使他們的職業能力快速提升，個人能力得到全面發展。