車(chē)子拐上一條坑坑洼洼、塵土漫天的土路，跑了十多分鐘后又拐了個(gè)彎，才進(jìn)入一個(gè)不大的院子，這里是華為在乍得的代表處，兩層小樓就是他們生活、工作的地方。
乍得代表處在華為內(nèi)部聲名遠(yuǎn)播，戰(zhàn)亂、瘧疾、燥熱這里發(fā)生過(guò)“追死雞”事件：據(jù)說(shuō)院子里養(yǎng)了只雞，因娛樂(lè)活動(dòng)實(shí)在匱乏，有人閑暇時(shí)追雞跑當(dāng)做消遣，沒(méi)想到那只雞后來(lái)被累死了。
華為乍得代表處
在非洲大陸上，最艱苦、最混亂的地區(qū)都有華為的辦事處。行進(jìn)中的華為用了10年時(shí)間開(kāi)拓和經(jīng)營(yíng)非洲市場(chǎng)，如今非洲在華為內(nèi)部大概貢獻(xiàn)了20%的營(yíng)收，但即使作為中國(guó)國(guó)際化走在最前端的企業(yè)，在非洲，華為過(guò)去及現(xiàn)在都還在努力適應(yīng)并改變著。
放棄“價(jià)格戰(zhàn)”
“華為的增長(zhǎng)將從注重市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)而注重利潤(rùn)率。”—華為高層今年在不同場(chǎng)合都曾談到這一話題。華為將不再試圖以低價(jià)拿下所有訂單，而要追求利潤(rùn)。從2004年開(kāi)始，因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)的快速拓展，華為的利潤(rùn)率從20%一路下滑至7%左右。
即使有這樣的數(shù)據(jù)佐證，單純說(shuō)華為靠低價(jià)打開(kāi)市場(chǎng)，也并不準(zhǔn)確，尤其是在大量跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商涌入非洲之后，更是如此。
作為最早走出國(guó)門(mén)的科技企業(yè)，華為的低價(jià)策略的確是塊“敲門(mén)磚”。初出國(guó)門(mén)，許多國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)華為沒(méi)概念，對(duì)中國(guó)沒(méi)有概念，或是概念還停留在毛澤東時(shí)代。“甚至沒(méi)有興趣了解一家來(lái)自中國(guó)的電信設(shè)備商。當(dāng)時(shí)華為有一條政策，只要能夠請(qǐng)運(yùn)營(yíng)商人員到華為參與的通信展展臺(tái)，就能獲得公司獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)時(shí)華為請(qǐng)不到高層，能請(qǐng)一些工程師就了不得，我們把他們當(dāng)皇帝一樣帶到香港、瑞士的電信展會(huì)上。”華為員工回憶當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景。
為了爭(zhēng)取進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，華為初期會(huì)以免費(fèi)贈(zèng)送及國(guó)家貸款的形式爭(zhēng)取到一些邊緣性的項(xiàng)目。但僅靠?jī)r(jià)格，顯然不能撼動(dòng)百年巨頭。
華為肯尼亞公司CEO何兆民對(duì)一段經(jīng)歷記憶猶新：2007年3月15日—何上任不久，“突然接到運(yùn)營(yíng)商電話讓我去拿一個(gè)函，結(jié)果打開(kāi)一看就懵了，我們的基站被人搬遷了。”他說(shuō)，完全沒(méi)有心理準(zhǔn)備?？夏醽喪侨A為最早開(kāi)拓的非洲市場(chǎng)之一，從1998年進(jìn)入，直到2004年打敗沃達(dá)豐在肯尼亞的子公司Vodacom，才拿到第一單，以極低價(jià)格替換原有的智能網(wǎng)系統(tǒng)，結(jié)果不到3年運(yùn)營(yíng)商又用諾基亞西門(mén)子替換了華為。“幾年時(shí)間頻繁更換設(shè)備商，在運(yùn)營(yíng)商是很大的決策，因?yàn)闀?huì)影響服務(wù)質(zhì)量?？赡芩麄儺?dāng)時(shí)對(duì)華為已經(jīng)忍無(wú)可忍了。”
“公司集中討論過(guò)，一開(kāi)始首先會(huì)討論到華為的產(chǎn)品質(zhì)量、交付能力等，但談到最后就發(fā)現(xiàn)，對(duì)當(dāng)時(shí)的華為來(lái)說(shuō)諸多問(wèn)題的最后根源，其實(shí)在于交流和溝通問(wèn)題。”何兆民說(shuō)，當(dāng)時(shí)，華為雖然擁有國(guó)內(nèi)高校頂尖的技術(shù)人才，但能夠熟練英語(yǔ)溝通的市場(chǎng)人才并不多，“中國(guó)人有個(gè)習(xí)慣，很多事情沒(méi)聽(tīng)明白，不好意思繼續(xù)問(wèn)，就回答OK；習(xí)慣說(shuō)OK，這就麻煩了，你對(duì)運(yùn)營(yíng)商說(shuō)OK，他就會(huì)當(dāng)真，這些就成為事實(shí)的合同條款，執(zhí)行中華為又沒(méi)有能力去兌現(xiàn)，就造成了這樣的結(jié)果。”
華為在非洲所需達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家并無(wú)區(qū)別。“即使非洲，很多運(yùn)營(yíng)商的管理規(guī)范都比華為要好，早期時(shí)，華為的交接文檔中還會(huì)出現(xiàn)一些中文文字，這是最低級(jí)錯(cuò)誤。”
華為總裁任正非十余年一直與IBM等公司合作，持續(xù)花大量精力進(jìn)行流程、組織以及IT建設(shè)，學(xué)習(xí)其管理經(jīng)驗(yàn)，保證華為管理能力的迅速提升以服務(wù)客戶。
如今，至少在非洲，華為已經(jīng)不再依靠?jī)r(jià)格利器。雖然按照華為內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，目前華為的普遍價(jià)格比西方公司還會(huì)低10%左右，但其盈利空間甚至更大，“原有很多愛(ài)立信占據(jù)的地區(qū)被華為替換，愛(ài)立信如果現(xiàn)在要重新進(jìn)入，成本就會(huì)高很多，已經(jīng)在這里的華為，可能就只是以很低成本擴(kuò)容。華為之前花很大代價(jià)進(jìn)入海外各市場(chǎng)，就是為了后一步能夠更好地發(fā)力。”阿爾及利亞分公司總經(jīng)理饒寧表示。
事實(shí)上，對(duì)于中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在也已經(jīng)不是靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)生存的好時(shí)機(jī)了。由于電信設(shè)備商格局的劇烈變動(dòng)，阿朗、諾基亞-西門(mén)子等公司的生存遭遇挑戰(zhàn)，所以它們有時(shí)會(huì)以極低的價(jià)格爭(zhēng)取項(xiàng)目。“當(dāng)西方公司都學(xué)會(huì)殺價(jià)時(shí)，更好的應(yīng)對(duì)方法是提供針對(duì)性的綜合解決方案。”華為在非洲推出一種綠色基站，在幾塊太陽(yáng)能板上面有兩根小天線，一個(gè)基站就能覆蓋整個(gè)村莊，不再需要油和電。這種解決方案為華為創(chuàng)造了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
“五六年前，愛(ài)立信等西方公司的溢價(jià)能力更強(qiáng)，客戶就天然認(rèn)為價(jià)格要比華為高20%或者更多，但是現(xiàn)在這種差距在模糊，有時(shí)華為還能更高一點(diǎn)。”何兆民說(shuō)。在中國(guó)企業(yè)參與的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，華為第一個(gè)擺脫了價(jià)格戰(zhàn)的枷鎖。
“炮火”之后
脫離價(jià)格戰(zhàn)，勢(shì)必對(duì)華為的管理能力提出更高的要求。
在非洲，電信設(shè)備商的合同總會(huì)出現(xiàn)某些特殊因素：要么交付時(shí)間很緊張，要么需求會(huì)比較特殊，例如需要定制開(kāi)發(fā)。與愛(ài)立信等巨頭相比，華為保持著年輕公司的靈活性，能夠更及時(shí)滿足客戶的差異化需求。從2009年開(kāi)始，任正非的內(nèi)部講話中不斷提出“以客戶為中心”、“讓聽(tīng)得到炮火的人來(lái)決策”。將原來(lái)的集權(quán)管理變更為分權(quán)制衡管理，將滿足客戶差異化需求發(fā)揮到了更高層面。
今年6月，華為將東南非地區(qū)部從南非遷至肯尼亞。“南非市場(chǎng)已經(jīng)飽和，肯尼亞及其輻射的東非地區(qū)，我們判斷這幾年將快速發(fā)展。地區(qū)部需要到最貼近市場(chǎng)的一線，因?yàn)樾枰纫郧白龈嘀匾獩Q策。”華為東南非地區(qū)部副總裁李俊風(fēng)表示。華為取消了片區(qū)，將權(quán)力進(jìn)一步分散到地區(qū)部，“有些項(xiàng)目，可能對(duì)當(dāng)前發(fā)展不利，但對(duì)未來(lái)有利，在華為的總部機(jī)關(guān)無(wú)法對(duì)這些項(xiàng)目做清晰判斷。現(xiàn)在包括一些戰(zhàn)略性虧損項(xiàng)目，地區(qū)部也有權(quán)決策。”
但這種完全以客戶為中心、快速靈活反應(yīng)的模式，在幫助華為戰(zhàn)勝西方運(yùn)營(yíng)商之后，也正給華為造成一些困擾。
華為在和非洲一些運(yùn)營(yíng)商合作時(shí)曾出現(xiàn)類(lèi)似事例：在設(shè)備安裝時(shí)，華為的設(shè)備要和原有的設(shè)備對(duì)接，但原有設(shè)備不符合標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)接。運(yùn)營(yíng)商會(huì)先要求原有廠商做出修改，當(dāng)對(duì)方無(wú)法滿足，轉(zhuǎn)而尋求華為幫助遭拒絕時(shí)，就有可能被運(yùn)營(yíng)商投訴到客服中心。
在華為內(nèi)部，來(lái)自客戶的投訴是業(yè)務(wù)部門(mén)的重要考核指標(biāo)，有些部門(mén)為了百分百達(dá)到客戶滿意，規(guī)定即使無(wú)效投訴也會(huì)和員工的績(jī)效考核掛鉤。如此重壓下，此事最終以華為對(duì)本公司設(shè)備進(jìn)行參數(shù)修改，滿足運(yùn)營(yíng)商的“非正常需求”而告終。
同樣，在一線以拿下項(xiàng)目為目標(biāo)的前提下，往往也會(huì)出現(xiàn)有關(guān)產(chǎn)品特性、交付周期過(guò)度承諾。“有些項(xiàng)目承諾周期是10個(gè)月，但是在當(dāng)?shù)氐淖匀粭l件下根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這樣的合同質(zhì)量就很低，因?yàn)橛锌赡墚a(chǎn)生違約罰款。”華為某項(xiàng)目部員工表示。
在一些流程過(guò)于靈活的同時(shí)，又有某些流程的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。“華為的機(jī)關(guān)設(shè)計(jì)一個(gè)流程，可能需要十幾個(gè)人簽字，如果這個(gè)流程走完，大概需要7－10天時(shí)間，在7天時(shí)間內(nèi)什么事情都有可能發(fā)生。”上述員工表示，“華為機(jī)關(guān)的人對(duì)于一線了解太少，能夠到一線實(shí)際看看可能流程改善得會(huì)更快、更科學(xué)。”
相較于亮眼的業(yè)務(wù)突破，華為在非洲的本地化并沒(méi)做到同樣出色。盡管相比中國(guó)公司，華為員工本地化程度很高，但要實(shí)現(xiàn)真正的融合，具有鮮明特色的華為文化顯然并不是外國(guó)人能夠輕而易舉理解和接受的。
2008年開(kāi)始，華為海外各部門(mén)曾經(jīng)大力延攬包括北電、英國(guó)電信等跨國(guó)公司高管人員，但是這批人對(duì)于華為文化的適應(yīng)相當(dāng)艱難。華為在美研所曾經(jīng)招聘了計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)“大牛”陳懷臨。陳在日記中曾經(jīng)這樣描述自己對(duì)華為文化適應(yīng)的艱難：“來(lái)華為的第一個(gè)星期，基本上每天都產(chǎn)生放棄和quit（離開(kāi)）的想法。現(xiàn)在基本上是每?jī)蓚€(gè)星期會(huì)產(chǎn)生wrong decision（錯(cuò)誤決定）的想法。如果沒(méi)有許多朋友和來(lái)自家人的鼓勵(lì)，讓我多想想那些在一線奮斗的、對(duì)我很期盼的年輕的工程師們，我估計(jì)已經(jīng)離開(kāi)華為了。”最終，陳仍然離去。這種事例在非洲同樣上演，華為南非公司曾高薪招聘過(guò)一位來(lái)自愛(ài)立信的高管，一年合同期滿后，也選擇離開(kāi)。“他的很多想法可能脫離中國(guó)公司和華為公司的大環(huán)境，在我們看起來(lái)都難以實(shí)施。并且，由于理解方式、思維方式甚至包括語(yǔ)言等問(wèn)題，他要得到職位相應(yīng)的授權(quán)也很困難。”華為南非的員工表示。
高端人才在華為的成活率低，會(huì)延緩華為的擴(kuò)張步伐。“來(lái)自這些巨頭公司的人都在業(yè)界做了一二十年，在華為與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中，能發(fā)揮更大的作用，戰(zhàn)略合作關(guān)系，對(duì)方會(huì)更希望看到與其匹配的人出現(xiàn)。”上述員工說(shuō)
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