1995年，當(dāng)歐美廠商占據(jù)中國通信設(shè)備行業(yè)大部分市場份額的時候，中興通訊董事長侯為貴已提出主動“走出去”參與國際市場競爭，但經(jīng)過6年的摸索，到2001年中國入世前，國際收入占比仍僅有4%。但在入世后的10年，中興通訊所在的通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，當(dāng)年的“后來者”中興通訊已躍居全球通信行業(yè)第5位，國際收入占比也從入世前的4%增長到近60%。近日，本網(wǎng)專訪了中興通訊董事長侯為貴。
十年實現(xiàn)國內(nèi)外市場“翻轉(zhuǎn)”
記者：中興在10年前中國入世時的海外經(jīng)營狀況是怎樣的？現(xiàn)在的海外業(yè)務(wù)情況如何？中國入世對這種變化起到什么作用？
侯為貴：我們進入海外市場更早一些，從1995年、1996年就開始起步了。但在入世后的10年間，我們公司業(yè)務(wù)規(guī)模整體增長超過10倍，海外業(yè)務(wù)增長超過20倍。10年前，國內(nèi)市場占的比重比較大，現(xiàn)在我們的國際市場份額已經(jīng)超過國內(nèi)市場，達到了60%，海外市場的發(fā)展步伐快速而且穩(wěn)健。
記者：10年前，中興從事領(lǐng)域的國內(nèi)市場如何？
侯為貴：信息產(chǎn)業(yè)分為服務(wù)業(yè)和設(shè)備制造研發(fā)設(shè)計兩部分。前者的代表是中國移動、中國電信等，主要
是第三產(chǎn)業(yè)；后者的代表是中興、華為這樣的企業(yè)。這兩者面臨WTO的競爭情況是不一樣的。
入世時，中國并沒有開放信息服務(wù)業(yè)，后來才逐步開放。但因為信息服務(wù)業(yè)的規(guī)模很大，成本相當(dāng)高，所以也沒有海外企業(yè)大規(guī)模進來。
而研發(fā)和設(shè)計制造領(lǐng)域的情況完全不同，在進入WTO以前國外企業(yè)已經(jīng)全面進入了。入世時我們的通信技術(shù)設(shè)施都是以國外企業(yè)為主，包括歐洲、美國、日本企業(yè)。日本的富士通在（上世紀(jì)）80年代初就已大規(guī)模進入中國，歐洲的西門子、愛立信，美國的朗訊、加拿大的北電等都紛紛進入了。在入世之前，這塊中國市場就已經(jīng)是完全開放了。
記者：10年后呢，在通信領(lǐng)域呈現(xiàn)了什么變化？
侯為貴：在2000年前后，我們在國內(nèi)仍然是在一個上升期，但是還沒有成為最主流的設(shè)備供應(yīng)商。現(xiàn)在，我們在國內(nèi)已經(jīng)成為最主要的供應(yīng)商，而中國廠商已經(jīng)在國內(nèi)通信設(shè)備領(lǐng)域占據(jù)接近80%的市場份額，而國外廠商則只有20%。這和2000年時正好相反，當(dāng)時中國企業(yè)大概也占20%。
在國際市場也有相似的翻轉(zhuǎn)。國際市場的競爭格局這10年發(fā)生很大變化，我們現(xiàn)在是全球第5大通信設(shè)備廠商，當(dāng)年同臺競爭的對手有的已經(jīng)退出這個舞臺，有的在兼并重組，有的在走下坡路，我們一直是在上升。所以中興用了10多年時間來不斷積累，中國入世促使我們加快了海外市場的拓展步伐。
通過本土化實現(xiàn)海外生根
記者：在您看來，中興能夠成為“中國企業(yè)走出去”的一面旗幟，在競爭激烈的海外市場扎根生存下來，最主要的原因是什么？
侯為貴：從我們中國企業(yè)“走出去”的角度，真正要在國外扎根，實現(xiàn)企業(yè)的國際化，首先是人才要做到國際化、本地化，這是最重要的。其次是人才要和當(dāng)?shù)氐奈幕Y(jié)合，這點非常重要。
同時，本土化除了產(chǎn)品層面、流程和制度層面，還有資本層面，而且這幾個層面必須有系統(tǒng)規(guī)劃。例如，中興在部分國家并不采用并購的方式，而是通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作成立合資公司，這可以有效避免并購的政治風(fēng)險和面臨的審核壁壘，更好在當(dāng)?shù)芈涞厣?/p>
所以我認(rèn)為，國際化和本地化是緊密地結(jié)合在一起的。離開本土化就沒有地方生根。一定要成為當(dāng)?shù)厣鐣⑸鐓^(qū)的優(yōu)秀公民，這個也是我們這么多年在海外發(fā)展比較深刻的體會。
打破保護主義要有好方法
記者：近年來，一些國家的貿(mào)易和投資保護主義傾向抬頭，中興在歐美市場的一些并購活動也遭遇挫折。如何看待歐美貿(mào)易保護主義傾向？有什么應(yīng)對之策？
侯為貴：目前金融危機確實導(dǎo)致貿(mào)易保護主義上升，雙方往往各說各話：你說我保護，我說你才是。
記者：中興遭遇的情況如何，有沒有具體的例子。
侯為貴：比如2010年前三季度，印度就禁止中國通信廠商的貨物入關(guān)，理由是中國產(chǎn)品對當(dāng)?shù)氐耐ㄐ旁O(shè)施、信息網(wǎng)絡(luò)安全不利。這種解釋不完全是貿(mào)易因素，還有政治因素。而印度對我們來說是每年有差不多 1O億美元的巨大市場。
記者：中興是如何應(yīng)對的?
侯為貴：因為印度的市場巨大，因此我們必須想辦法。因為我們在當(dāng)?shù)氐目蛻舳际怯《鹊暮诵墓歉善髽I(yè).大量限制進口也會對它們產(chǎn)生巨大影響，我們也在一直通過它們來影響政府決策，最終在2010年的第四季度，印度政府重新給我們放行了。所以要通過不斷地做工作，而且方法還比較重要，沒有好的方法也不行。
記者：這是一個成功的案例。有沒有采取了措施，但還不那么如意的?
侯為貴：當(dāng)然有。美國的問題就是另外一種情況了，它的議會權(quán)勢很大，中國的基礎(chǔ)設(shè)施不被允許進入美國市場。所以我們就先做一些終端、網(wǎng)絡(luò)邊緣產(chǎn)品，通過這些產(chǎn)品到美國發(fā)展。目前也沒有更好的辦法，只能先落地，不做核心網(wǎng)絡(luò)。
應(yīng)對專利戰(zhàn)須加強技術(shù)創(chuàng)新
記者：今年年初的中興起訴愛立信一案，曾引起媒體廣泛關(guān)注。這個問題您怎么看?
侯為貴：知識產(chǎn)權(quán)的爭端實際上是高端市場的爭端，而中興身處的通信產(chǎn)業(yè)是一個典型的高科技聚焦的行業(yè)，人才也非常集中。當(dāng)一個公司在市場上的技術(shù)往前走的時候，原來的領(lǐng)先者必然要打擊你，以便保持它的位置，愛立信就是這樣的。它有100多年的歷史。為了維持自己的原有地位而運用知識產(chǎn)權(quán)來跟后來者對抗。愛立信有各類專業(yè)的原始積累，它一些原有的專利還是能起作用的，比如2G手機，而我們在2G時代并不強大，所以它們以這個為武器同我們打?qū)＠麘?zhàn)爭。而中國企業(yè)因為之前的欠賬，必定要受些損失。
記者：中興是如何應(yīng)對的?能否給同樣頻繁遭遇知識產(chǎn)權(quán)訴訟的中國企業(yè)提供一些借鑒和參考?
侯為貴：應(yīng)對專利戰(zhàn)爭，從長遠(yuǎn)來看我們要在技術(shù)創(chuàng)新方面不斷加強，如果說 2G時代我們光看，到3G時代中國緊跟外國，在4G領(lǐng)域的技術(shù)專利，我們已經(jīng)跟國外差不多了。通過不斷積累以后，我們未來的主動權(quán)會越來越大。
但現(xiàn)在是轉(zhuǎn)折期，要不斷應(yīng)對。一方面，還要交該交的專利費，中興每年還要支付給美國高通很多專利費，這是必須耍交的，大家能夠遵守規(guī)則，尊重知識產(chǎn)權(quán)。另外，我們也拿我們的一些專利跟它沖銷交換，甚至是互相起訴，這也是一種手段。
記者：我們注意到中興應(yīng)對訴訟方面也采取了不少措施。
侯為貴：在應(yīng)對方面，中興有一套自己的機制。我們現(xiàn)在已經(jīng)積累近4萬個專利，近幾年在專利方面增長比較迅速，去年我們國際專利申請量是全球第二，行業(yè)第一。我們內(nèi)部在這方面有一套完整的組織。我們將法律部門和技術(shù)部門相結(jié)合，法律部里有專門的知識產(chǎn)權(quán)部門，負(fù)責(zé)整個公司專利、知識產(chǎn)權(quán)的布局。
需要指出的是，這種布局不只是申清專利，還需要針對性地考慮競爭對手的專利布局。專利的生成一方面是要技術(shù)創(chuàng)新，另一方面還要考慮到與對手對抗要用到的武器。總之這種布局不是簡單的技術(shù)人員有一個專利就申請了，實際上它還有一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。
增強核心競爭力是關(guān)鍵
記者：中國入世10年是“中國制造”加速走向世界的lO年，我們現(xiàn)在已經(jīng)成為名副其實的“世界工廠”。然而，有人說1部蘋果手機的利潤相當(dāng)于10部中國手機，這個問題您是怎么看的?
侯為貴：在終端方面，特別是客戶體驗方面，我們確實還存在相當(dāng)?shù)牟罹唷ＬO果的案例在我們企業(yè)內(nèi)部不斷地探討，因為現(xiàn)在終端在中興總的業(yè)務(wù)規(guī)模中也占到30%。終端是大眾消費品，它所謂的創(chuàng)新不光是技術(shù)創(chuàng)新，而被叫做客戶體驗創(chuàng)新，這些我們還是有差距的。最典型的例子就是iPhone手機，它的用戶體驗非常好，甚至有人上癮，它一舉打敗了稱霸市場多年的諾基亞，這非常了不起。現(xiàn)在我們還無法達到這樣的高度。
記者：中國企業(yè)想要在國際上進一步拓展空間、取得穩(wěn)定的地位，需要解決的最主要問題是什么?
侯為貴：每一個企業(yè)最重要的還是核心競爭力，你的進步速度要快。通信行業(yè)是更新非常迅速的行業(yè)，大家都在進步，如果你進步慢的話可能就會被淘汰。所以必須要有能力積累，不僅積累技術(shù)，還要積累全球化市場中的人才、制度、資本、文化等很多方面，這些都是提升整體競爭力的重要組成部分，其中產(chǎn)品是核心。要想在國際市場上取得優(yōu)勢，必須要在這些方面全面發(fā)展。
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