“美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？”華為創始人任正非在4月18日的華為戰略預備隊座談會上的講話上提出警示。
此番講話也正值華為P10因缺少疏油層和使用不同規格閃存而遭受質疑和討伐之際。
在4月19日華為終端公司發布官方聲明回應“閃存門”事件之后，4月20日，華為消費者業務CEO余承東在個人微博再連發三條微博進行澄清。
關于“華為最新的旗艦P10上使用了UFS2.0、UFS2.1和emmc5.1三種閃存且沒有告知消費者按照統一價格售賣”的質疑，余承東回應稱“關于P10系列手機閃存同時采用UFS和EMMC兩種方案的問題，核心原因是供應鏈閃存的嚴重缺貨，至今我們的Flash存儲仍然在缺貨之中。我們在軟硬件的聯合優化設計上，已經確保了即便使用EMMC存儲的，仍然保持良好的實際使用性能體驗”。關于疏油層的問題，余承東微博稱，“消費者可以去華為售后服務店了解涂抹疏油層的解決方案。”
但余承東的回復似乎并未能平復消費者的質疑。
在任正非4月18日的講話中，他再次強調了“以客戶為中心的文化要堅持下去，越富越要不忘初心”，表示“從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心”，要求華為全體員工重新回到“以客戶為中心”的主航道上去。
他還表示，干部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。“每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。”
以下是講話全文：
任正非在戰略預備隊座談會上的講話
2017年4月18日
一、你們要像種子一樣，到最需要的地方去，生根、發芽、開花、結果，再成片開成花海。部分勇敢的人，要到最艱苦的地方去快速成長。
雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大，但在我心目中，將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這么多時間，花費這么大代價，培養出種子，是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果，推動變革進步。對于少數特別優秀員工，還可以到最艱苦的國家去快速成長，除了提升技能，更能磨煉意志。希望你們能實現這個目標，但是“大江東去浪淘沙”，我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校，最后走向完全不同的人生道路。起點相同，人生不同。相信在座各位會走向不同的領域，但是期望你們都能走向我們希望的目標，為未來作出較大的貢獻。
1、你們不管資格多老、經歷多豐富，如果這件事你不明白，就是新兵一個，以這種姿態投入訓戰，圍繞目標創造性開展工作。
在訓戰過程中，最重要是靠自己努力，最好的訓戰結合是在實踐中，而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的，如何自我培養，學學毛澤東、鄧小平，他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練，要安心接受賦能。華大不能過分強調條件，黃埔軍校只有兩條綁腿，抗大只有一條小板凳，但它們是真正的世界名校，培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會，看你們自己如何把握。
盡管華為公司引進了西方管理，提供了各種表格，你們要通過自己創造性的理解，在項目中因時因地去運用，不斷優化。其實我們的作業表格并非大量抄顧問公司的PPT，是結合自己的實際歸納整理的。什么是訓戰？就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。你們最貼近項目，老師貼近共同規律，你們相差100米，要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下，你不要提意見，自顯高明。應削足適履，按規定的表格作業，端正學風。在作業過程中，你們總會有感悟，可以總結發表出來，也許在這個項目中已無法改進，但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗后繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。
當然，對于未能參加課堂培訓的人，也可以通過互聯網學習，公司案例都是全開放的。公司有很多案例，不知道哪類最適合你，如果你認為這類案例對自己啟發很大，收藏到自己的儲存，因為IT是通過日落法來簡化案例管理，不會長期保留的。
2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊，互相取長補短。
大家各自來自研發、財經、人力資源……，參加訓戰時，可能會感到“雞同鴨講”，如果對話不上，可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級干部需要跨流程、跨區域成長，如果不具有全流程的知識結構，就當不好領袖。沖突文化，其實是相互最好的教育。
進入學班后，沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊，就沒有職級之分，在一起工作，平等交流。在差異中沖突，在沖突中井噴，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、項目、流程……的看法，總結出精華要點，在最基層項目起步時，就能客觀掌握作業的方法。
3、學會用科學的方法工作來管理項目，不是僵化地照搬流程。
既然已貼近項目，無論項目大小，應該都是有作為的。以項目管理為中心，理解、解剖，真正明白項目管理的內核。
以考促訓，貼身鑒定。在變革過程中，很多不同專業的團隊跟著項目前進。比如，人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎么擰”，貼近我們的業務層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用，但是未來大數據掃描，掃描幾個關鍵詞，可能我們就會發現這個苗子。又如，在混合作戰團隊，財經應充分發揮項目核算、項目精算、工程概算……的引導作用，也要去感知合同場景。要精通自己的業務，也要熟悉相關的業務。
二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。
1、從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心。
美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。
2、巴塞的火爆與坂田的冷清，標志著華為正在淡化以客戶為中心的文化。
現在有些客戶不遠萬里來到坂田，很多專家和主官都不愿意去展廳為客戶提供講解咨詢，不愿多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠，難道是必歸之路嗎？
3、產品經理與客戶經理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。
每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”，干部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程，從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。
公司機關既然不愿意好好為客戶服務，為什么機關要建立這么龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環，我們已處于風口浪尖，未來將走向何方？沒人知道。因此，我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。
三、各環節都要關注端到端的流程打通，任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度，把流程弄復雜了。
1、所有變革都要有目標，主干流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。
你們要科學性、創造性地理解項目管理，在項目中，所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的，變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越復雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標“準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控。”為IFS成功關閉，為賬實相符的流程變革關閉，作了很好的引導，“山溝里的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目，要學習IFS用簡潔的語言，準確地闡述變革的目標，用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好，不允許說不清。我們要推行“變革項目化、IT產品化、流程版本化”，在持續運營中不斷改進。
2、研發、供應……都要關注以客戶為中心。要關注端到端的協同與流程貫通。
研發是為客戶服務的，應該多與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要納入研發立項流程，從立項開始改變。將產品研究成功后，再去做適配性的生產，這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的，商業成功導向的。
3、成為領袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階，應有完成一個項目的全流程交付。
華為已經進入產業的世界領先行列，我們的事業呼喚領導，華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯志。“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。
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