編者按：本文作者吳春波，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石領銜專家，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一。本文來源華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），該文未經許可，禁止進行轉載、摘編、復制及建立鏡像等任何使用。如需轉載，請通過向華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公眾號后臺申請并獲得授權。36氪已獲授權。
經過多年艱苦卓絕的奮斗發展，華為逐步進入良性發展的軌道，取得了公眾認可的成績。當我們回顧華為多年來所走過的道路，不禁讓人有諸多的感慨和深思：華為為什么能成功？
談到華為，外界有各種各樣的說法。華為不出事則已，一出事就一片罵聲。前年華為有個員工跳樓，我看網上一片罵聲，但是有一個網友說了一句良心話，說華為的文化太厲害了，員工寧可跳樓，也不跳槽。另外，本人參與了很多采訪和論壇，每次都問任正非有多少股份等問題，很多人都以一種不太正常的心態來看華為。當然除了罵華為的，還有很多企業也在學華為。如何看待華為？個人覺得要理性看待。學習華為要看華為內部的、正面的東西，要看我們能向他們學習什么，能用什么，而不是看表面的外部形象。
華為于1988年成立，24000元起家，7、8個人，剛開始可以說一無所有。這里還有個笑話，當年華為和同城的兄弟們足球聯賽，因為華為沒有名氣，老板下死命令，足球一定要拿冠軍，沒拿冠軍沒法交代。全公司人都去足球場上踢球的，吶喊助威。秘書妹妹們打著標牌，很大的標牌，寫著“華為技術有限公司”。競爭對手的人一看小妹妹們舉著標牌，就過去說“小妹妹們，你們舉累了，我們幫你們舉吧”。華為秘書MM們不明白，就把標牌交給了別人，沒過多久，回頭一看就成了“華為技術有限”，沒技術了，一無所有。
華為走出來了。是什么牽引了華為的進步？牽引華為的力量，我認為一個字，是夢。給大家分享三句話，第一句是十年前任正非說的，他說“十年以后，世界通信業三分天下，華為將占一席”。第二句話，是華為董事長孫亞芳講的，“我們不想成為世界第一，但是我們不得不走在成為世界第一的路上”。第三句話是任正非在2010年元旦前說的，“我們正走在走向世界第一的路上，沒有什么能阻擋我們前進，唯有我們內部的腐敗”。華為是一個有夢的企業，所以我在很多場合呼吁，中國的企業家應該心存高遠，不要賺點錢就滿足了。但同時，我們還應該看到華為比較理性的一面，應該看看我們到底都應該向華為學習什么。
一、華為成長的標桿價值
對于華為來講，很多人都在探討華為的秘密。2008年我寫過一篇文章，《華為沒有秘密，任正非沒有密碼》。一個中國的非上市的、民營的、高科技的有限公司，成為世界級企業，或許更具有非典型意義，而不是典型意義。經歷了28年的成長和發展，我對華為的評價是華為已經成為中國企業的翹楚，成為中國制造的楷模、典范和標桿，成為國際知名的電信制造商，成為改變世界通信制造業競爭格局的中國力量，已經探索出一條在中國發展和管理高科技企業的道路。華為的成長和發展過程給中國企業帶來了巨大的標桿價值。
首先，華為找到了中國企業的成長之路，包括商業模式、經營模式、運營流程、內在機制和管理體系，在中國建立起可復制、可延展、可持續、可衡量、可視的管理平臺體系。這個管理平臺體系，而非管理體系，是一定要可見的。
第二華為成功探索出IT企業的企業價值觀體系、戰略管理體系、研發管理體系、市場營銷體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財務管控體系、供應鏈體系。
第三，華為在任正非的領導下，走出了一條國際化的道路，成功的邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”，做到了四個變化，讓競爭對手由“鄙視”瞧不起華為、“忽視”華為到“平視”華為、到目前競爭對手不得不“重視”華為。對于我們企業來說，就要追求一種境界，一種影響力。做企業就要影響這個行業、影響消費者，甚至在國際舞臺上影響更多的企業，改變世界競爭的格局。華為走到今天，還有一個東西現在還沒得到。這個還沒得到的東西，就是定價權。什么是定價權，定價權就是行業的老大位置，我想賣多少錢就賣多少錢。雖然華為還沒得到這種影響力，但是這種格局正在形成。
第四，華為的人力資源管理體系走出了自己的一條路。華為在管理知識員工，激勵和約束知識員工、回報知識員工和建立分享知識的管理平臺中，真正實現對知識員工高效有效的管理。知識經濟的腳步剛剛走來，如何管理知識員工，都是世界未解的難題。我們去各個企業看看，管理最好的都是生產車間和后勤員工，管理最不好的就是坐辦公室的那些人，看電腦的那些人。對知識員工的管理是世界第一難題，但是華為的人力資源管理體系卻做到了對知識員工進行高效和有效的管理。
第五，華為在中國企業文化建設上開啟了先河。1998年出臺的《華為基本法》是中國企業在改革開放初期的第一部企業管理憲章，它引領了中國企業的企業文化建設、機制建設、綱領性的愿景、使命建設實踐，在這個意義上，華為開啟了先河。
第六，華為成功探索出有中國特色的與國際接軌的一套體系，并創造性地解決了國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現國外先進管理體系的中國化。華為引進了大量的管理方法，率先將IPD/ISC/IFC/CRM引進到中國，并實現了落地。這些先進的管理方法在中國被驗證，華為還是第一家。
二、對于華為國際化的思考
接下來，再看看華為的國際化。
什么是國際化？首先，我認為國際化的深刻含義是全面面對新的市場規則，從學習規則、理解規則，到掌握規則、運用規則、主導規則，這是中國企業必須要走的一條路。國際化意味著中國企業的經營管理與國際接軌，如果接不了軌，我們只會為自己找一個美麗的借口，那就是“跨文化管理”。我曾經寫過一篇小文章，指出跨文化管理其實是一個偽命題。很多企業國際化道路做得不成功，最后都歸結為跨文化管理。跨文化管理有沒有，確實有，在中國也有，北京人和上海人，山西人和山東人，甚至不同家庭出身的人也有跨文化問題。華為能夠走出去，證明中國企業能夠國際化，跨文化并不是中國企業國際化的最大障礙。最大的障礙是我們對規則的理解，對管理體系的建設，因為全世界所有的商業都遵循統一的規則，在中國如此，在非洲如此，在歐美也如此。
第二，國際化拒絕機會主義。中國企業在國際化的道路上，機會主義太多。把國際化作為一種堅守、作為一種承諾和一種戰略，拒絕短期行為，是中國企業國際化必須確定的戰略重點、戰略要素和和理念。在此，引用《華為基本法》中的一句話：“在成功的關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。讀這句話，我想到了華為的戰略，第一是“壓強原則”，第二是“殺雞用牛刀”。華為的國際化，就是一種承諾，一種堅守，經得起誘惑，耐得住寂寞，華為選擇了在自己擅長的領域做自己擅長的事情。拒絕機會主義，這是國際化的一個核心問題。
第三，國際化競爭的優勢不僅僅是價格優勢。很多企業在探討中國企業在國際化過程中的優勢時，一談到優勢，就想到了成本，就想到了價格。個人認為，價格優勢不能成為中國企業的核心競爭力，因為這種優勢本身很脆弱。我們和越南競爭，和印度競爭，實際上我們已經失去了優勢。國際市場不相信眼淚，國際市場唯一依靠的是實力。中國企業的競爭優勢是相對廉價的勞動力成本，這種成本我們還在保留，但是還能保留多長時間呢，我們拭目以待。相對于廉價的制造人工成本，我個人認為中國企業的競爭優勢更在于大量優質的低價的知識員工。第一，中國人聰明，按照英國的測量，中國人人均智商世界第一；第二，中國人口基數大，有13億人；第三，中國人窮過，窮過的人對財富的渴望呈級數增長。所以，怎樣利用大量優質低價的知識員工進行創新，打造價格優勢是中國企業走出去的一個關鍵所在。
那么中國企業國際化的核心競爭力的關鍵在哪里？在這里，我提幾個觀點。第一，企業的競爭力是在國內培養的。企業在國內都打不過競爭對手，千萬別出去。很多企業在中國市場上的占有率都不到10%，就高揚出國際化的口號。和自己人都打不過，千萬別出去。第二，國內的競爭力是在企業內部培養的，國內的員工同公司的兄弟姐妹都不競爭，放到國際上，肯定競爭不過，因為沒有競爭文化、競爭理念的培育。第三，國際化更深刻的競爭是管理機制和文化的競爭。國內企業和西方企業最大的差距不在技術上，也不在質量上，而是在管理能力上。
金融危機的冬天給中國企業敲響了一個警鐘，使中國企業要學會反思。過去高速成長的30年給中國企業提供了極大的機會，但也意味著一個時代的結束和另一個時代的開始，是資源掠奪式、機會主義導向的經營模式時代的結束，是效益增長式、客戶導向式的經營模式時代的開始。在此中國企業要反思幾個問題。
第一個是反思我們的企業文化，到底是以人為本還是高績效文化？以人為本現在成為企業文化的主旋律。但是，我始終認為，說得偏激一點，提倡以人為本是企業文化的一種墮落。解放前的中國企業，產業救國，解放后的中國企業是大慶精神、大寨精神、雷鋒精神，改革開放后的中國企業講求產業報國，但是中國企業走了十多年，全都成了以人為本了。這很可怕。
第二要重新修補企業的內部機制，到底是利益博弈，還是利益均衡。在這30年里，中國企業相對于員工獲得了更多利益，但是企業的員工和企業之間是處于利益博弈狀態的。把利益作為企業員工為企業創造價值的唯一動力，這是很可怕的。花錢買不到積極性，花錢買不到長期持久的積極性，花錢只能買來唯利是圖的小人。
第三，反思我們的管理制度。我們的管理制度到底是石墨還是金剛石。石墨和金剛石雖然都是C元素組成，但是價值卻相差很遠。很多企業都有自己的管理，都有自己的模塊，但是這些管理模塊都是平行排列的，對外軟弱無力，所以不能影響我們的市場，不能影響我們的客戶，不能推進企業的增長，不能影響我們的人力資源，對人力資源的一系列現象都軟弱無力。那么怎么把管理從石墨變成金剛石，走上系統管理和平臺管理的道路，這可能是中國企業面臨的一個重要問題。
第四，反思我們的人力資源管理體系。國內企業之所以在國際化的道路上走得很難，一個很重要的原因是沒有與國際接軌的人力資源體系。中國人管自己，還有幾招，因為我們還有傳統文化，無非三個：挖坑、設套、做局，所以還得心應手。一旦國際化，我們這套管理體系就露出了很多漏洞。沒有強有力的國際化的人力資源管理體系，必然導致國際化的人力資源隊伍和干部隊伍的匱乏，以及相應的激勵機制與約束機制的滯后。
中國企業面臨兩個市場，一個是國內市場，一個是國際市場，如何使管理體系在國內和國際市場上實現均衡，這是中國企業強化國際競爭力很重要的內容。
三、對于華為管理平臺體系的思考
華為的成功依靠的是客戶化導向商業模式、流程導向內部運作模式和高績效導向企業文化這一管理平臺體系的的支撐。
我們再來看看華為的管理平臺體系的成長。
華為走出來的背后是什么？從任正非創業到1997年，華為像中國很多企業一樣，在艱難地活命。隨著97年《華為基本法》的完成，華為進入了另一個階段。在這個階段，華為學會了高速增長和野蠻增長，但是沒有學會對成長進行管理。正像那個笑話一樣，任正非開著寶馬，遇見了IBM的前總裁郭士納，他開著一個非常破舊的二手車。任正非超過了郭士納以后，問了一句，“你開過寶馬嗎？”，連問三次，最后郭士納問“你想表達什么意思”，任正非很謙虛的問了一句，“寶馬的剎車在哪里？”。華為學會了野蠻增長，學會了高速增長，但是沒有學會對成長的管理。所以任正非對人大六君子（注：為中國人民大學的六位老師，分別為彭劍鋒、包政、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏）有個評價，說我們當年沒給華為帶來些什么，但我們6個人告訴了華為，一個公司還需要管理。所以，伴隨《華為基本法》的誕生，華為也由此進入了一個和世界級企業管理體系接軌的階段。
華為的成長經歷了兩個冬天，華為沒倒，背后就是因為有這些管理平臺體系的支撐。例如華為的職位與薪酬體系，來自于Hay，這是中國第一家用Hay體系的；華為的任職資格體系，來自于英國國家職業任職資格體系，這也是國內唯一一家；產品開發、研發流程、供應鏈流程、財務流程都來自于IBM。僅IPD和ISC，IBM就在華為干了5年，人數最多的時候有200多個顧問。華為就IPD和ISC這兩個項目支付的顧問費，就達到了5個億。花5個億買一套管理體系的企業不多。很多企業在請客、賄賂、吃飯等方面花多少錢都不心疼，但是在引進點管理、培訓和咨詢上斤斤計較。財務四統一，是畢馬威做的，股權是韜睿做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業文化是人民大學做的，生產工藝、質量控制是是德國國家技術應用研究院做的，精益生產是日本豐田做的。華為找到了一套管理體系，當然這套體系不是免費的。華為要把自己從土八路變成正規軍，唯一的一個選擇是脫下草鞋穿皮鞋，華為堅持的原則就是任何人都不允許改造皮鞋，先僵化地學習，皮鞋不合腳，先砍腳趾頭。
有了這套跟國際接軌的世界級管理體系，華為在通信業的格局布陣上，09年已經是排名第二了。華為的背后是一些失落的巨頭，像北電、阿爾卡特、朗訊、摩托羅拉等，真正成了第二了，前面只有愛立信了，但是愛立信還在裁員，裁了5、6千人，利潤大幅下降。（編者注：華為目前已經超越愛立信成為第一了）
對華為的管理，到底有什么秘訣？我在華為做了快20個年頭，沒有找到秘訣。如果一個組織是靠秘訣長大的，那它肯定是黑社會，肯定不是企業。在華為沒有找到秘訣，但是我認為華為在管理上，有三點堅守。
首先，在商業模式上，華為堅守客戶化導向。任正非反復講，這個世界上，對華為最關愛的就是客戶。政府指著企業要稅收，員工指著企業要工資，只有客戶給華為送錢。但是客戶導向僅僅是個口號，寫在墻上沒用，如何在組織上、流程上、在管理上、考核體系上真正實現客戶導向，是個很艱難的過程。一周之前，任總在市場部大會上講，華為一定要提拔那些屁股對著老板的人。屁股對著老板，就是眼睛看著客戶。很多企業很多人，都是屁股對著客戶，眼睛盯著老板，形成了偉大的奴才文化。第二，在內部運作模式上，堅守流程導向。商業模式確定了，下面就是運作模式。內部怎么干？就是流程，流程快，流程高效，流程可復制，流程可測量。華為的流程平臺實現了端到端的管理，從客戶端需求端來，到客戶端需求端去。第三，在企業文化上，堅持高績效導向。要支持流程的高績效運作，在文化上就必須高績效導向。最有效的企業管理往往來自于人所共知的常識，而不是一些流行的時髦的東西。
有了這三點堅守，有了華為的管理平臺體系，華為的戰略就能落地。戰略地圖畫出來很容易，困難的是戰略怎么落地。全世界90%的戰略都以失敗而告終，只有10%的戰略是存活的。華為的戰略路徑很清楚，未來怎么走，平衡計分卡解釋得很清楚，在財務、流程、內部運營、學習和成長方面分別要做什么。戰略確定了，下一個問題就是找到戰略的支撐平臺。華為97年開始搭建這個平臺，到今天為止，這個平臺才算基本完成，這個平臺為企業提供了強大的動力。所以，這不是一個管理體系的概念，而是一個管理平臺的概念。09年10月份我去華為公司開會，一個剛成立2年的終端公司向老板匯報說，09年年底銷售額將達到50億，3-5年的銷售目標是100-150億，并且還是美金。華為的平臺太厲害了，種什么長什么。終端公司的產品是一個很小的產品，依靠這么一個平臺，它09年的實際銷售額是60億美元。我都為之感嘆，這個平臺真的很厲害。所以華為公司成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像就像金剛石一樣堅不可摧。其實每個企業都有管理，但是需要形成一個強有力的、相互支撐的、有鏈接的、可循環的管理平臺。
四、對于華為人力資源管理體系的思考
在這里，還需要強調一下華為的人力資源管理體系。華為人力資源管理體系并不復雜，但是它的可貴之處在于把價值創造、評價和分配形成鏈接和良性循環。經常有人問，華為的人力資源管理厲害，為什么管1萬人有效，管10萬人還有效，支撐100億的時候有效，支撐2000億的時候還有效？這套體系厲害在哪里？華為人力資源體系，最厲害的在于其評價體系。用任正非的話說，華為這幫人為什么這么玩命愿意干？是“分贓分得好”，利益得到了均衡。
有錢怎么發出去，給誰多一些，給誰少一些，說到底，“分贓”問題是個評價難題。而華為就建立起了一套這樣的評價體系。支撐這套評價體系的，是一個鐵三角，分別是任職資格、職位和績效。在這套“分贓”體系中已經沒有年齡、工齡、學歷、職稱、職務等信息，而是形成了一套面向績效、面向客戶的績效評價體系。在鐵三角關系上，首先，職位上，對這個坑進行評價，然后評價人，就是蘿卜，適合放在哪個坑里，然后把合適的蘿卜放在合理的坑里；第三步看看蘿卜能長多大，就是評估績效。一切的評估結果將和薪酬掛鉤，其對應關系是職位價值和工資掛鉤，任職資格和職位等級晉升掛鉤，工作績效和獎金掛鉤。很多企業在評價體系中出現的工齡、年齡、學歷、職稱等因素，都是惰性因素，都是不可激勵。因為一激勵，工齡、年齡、學歷呼呼漲，但是這些都不是績效因素。
除了短期激勵，華為對于長期做得好的員工，還采用了員工持股和股票期權的辦法進行激勵。很多國有企業激勵不足，很重要的原因是長期激勵不足，所以從員工到老板，都出現了短視行為。股票期權是一場靜悄悄的革命，改變了世界，要相信資本家，資本家做了，肯定沒錯。97年我提出兩個口號：向資本家學習，中國的企業和企業家對市場經濟了解很少，不是我們智商有問題，而是鄧小平南巡講話才知道什么是市場經濟。第二是向農民學習，這是給員工講的。學習農民的一份耕耘，一份收貨，種瓜得瓜，種豆得豆，天上沒餡餅，地上有陷阱，不要往上看，否則會摔得很疼。在商言商和一分耕耘一份收獲，都是人力資源體系如何看待價值創造、價值評價和價值分配很核心的問題。
五、對于華為文化建設的思考
另外我們談談企業的文化。我有兩個基本的觀點。首先，企業作為功利組織，基于企業內部的效益和功利，必須賺錢，企業的核心價值觀應該以事為本，也必須以事為本。第二個，基于企業外部客戶的競爭和生存原則，企業的核心價值觀應該是以“人”為本。這個“人”指的是客戶。我不反對以人為本，但這個“人”應該做一個明確的界定，這個人是客戶，而不是原來理解的以人為本，以員工為本。我認為企業應該倡導的文化，應該堅守的文化是以事為本和以人為本。中國企業在企業文化建設上，很多東西沒有界定，老板可能清楚，但是員工不清楚，所以給管理設置了很多障礙，會單純的強調以人為本。
華為的文化經歷了幾次變化，從產業興國到基本法，現在明確了：以奮斗者為本，以客戶為中心，這兩者有機結合，就是華為文化的主旋律。華為的干部有兩大評價體系：績效和素質。怎么選拔后備干部，華為已經量化了。要進入干部后備隊伍，第一個條件是成功，必須按照在現崗位的綜合貢獻排名在前25%；第二個條件是進入華為大學，依據關鍵事件和干部九大素質的鑒定，有1/3的通過組織鑒定，進入干部后備資源池；第三個條件是要通過道德和華為價值觀的篩選，這兩項都實行一票否決制，以保證這支隊伍充滿戰斗力，保證這支隊伍不腐敗。從華為的干部評價體系來看，已經充分體現了華為的文化價值觀。前面提到過，任總在市場部大會上的講話，說華為一定要提拔那些屁股對著老板，眼睛看著客戶的員工，就是以客戶為本的表現。
前面從華為的成長、國際化到華為的管理平臺體系，講了這么多，很重要的一點，就是管理是一個平臺，需要和多個管理要素和管理體系結合，形成相互鏈接和支撐的一個整體，才能支撐華為走得更遠，走得更好。
六、關于華為的最新動向和思考
華為今年又有了一些新的變化，尤其是在組織結構和商業作戰方式上的變化。在座很多人看到了任正非的新年獻詞，最近又開了一次會再次強調了這一點：各個國家代表處及系統部采用海軍陸戰隊的作戰隊形，目的是在沙灘上撕開口子，讓大部隊登陸。讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。地區部采用高度專業化的重裝旅隊伍，支持代表處的成功。地區部進行各種作戰平臺的建設、共享中心的建設、經驗的總結和人員的培訓，他們隨時像蜂群一樣，一窩蜂地對重要項目實施支持。片區聯席會議借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，站在全球市場的高度來看待戰略，有合縱連橫的目標，在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢于戰略放棄。片區聯席會議直接代表了公司進行干部選拔、組織建設、決策與執行。供應鏈體系，包括研發的產品解決方案體系采用聯勤化后勤體系。后方的支持，依據前方的指令，聯合所有業務、統一平臺，提供聯合后勤服務。
看完這個，我就感慨，華為這么打，還有誰打不過。海軍陸戰隊、重裝旅、聯席會議，后勤聯勤化，這要打起來，華為成為第一很有可能。
華為的管理經歷了5個階段，第一個階段管理啟蒙，理念建立，第二個階段是管理體系與平臺的建立，第三個階段管理落地，體系轉軌，第四個階段管理驗證，效果顯現，第五個階段管理成熟，正常運作。但是華為還不是最好的，從通訊行業人均效率的比較來看，華為離世界一流企業還有一些差距。2008年愛立信的人均效率為32萬美元，思科59萬美元，華為21萬美元，然而華為07年的人均效率只有16萬美元。華為國際化走了那么遠，在管理上離世界一流都還有很大的差距，我們是不是也可以得出一些結論，不知道對不對，中國企業管理與華為的管理也有差距，這個差距為十年。可能中國企業會傷心，但是這還是比較保守的結論。
最后，總結一下，說了好多華為的好話，沒有別的，只是說華為值得關注。現在有很多企業都在學習華為，請不要迷信華為，華為只是個傳說。
編者按：本文作者吳春波，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石領銜專家，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一。本文來源華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），該文未經許可，禁止進行轉載、摘編、復制及建立鏡像等任何使用。如需轉載，請通過向華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公眾號后臺申請并獲得授權。36氪已獲授權。
經過多年艱苦卓絕的奮斗發展，華為逐步進入良性發展的軌道，取得了公眾認可的成績。當我們回顧華為多年來所走過的道路，不禁讓人有諸多的感慨和深思：華為為什么能成功？
談到華為，外界有各種各樣的說法。華為不出事則已，一出事就一片罵聲。前年華為有個員工跳樓，我看網上一片罵聲，但是有一個網友說了一句良心話，說華為的文化太厲害了，員工寧可跳樓，也不跳槽。另外，本人參與了很多采訪和論壇，每次都問任正非有多少股份等問題，很多人都以一種不太正常的心態來看華為。當然除了罵華為的，還有很多企業也在學華為。如何看待華為？個人覺得要理性看待。學習華為要看華為內部的、正面的東西，要看我們能向他們學習什么，能用什么，而不是看表面的外部形象。
華為于1988年成立，24000元起家，7、8個人，剛開始可以說一無所有。這里還有個笑話，當年華為和同城的兄弟們足球聯賽，因為華為沒有名氣，老板下死命令，足球一定要拿冠軍，沒拿冠軍沒法交代。全公司人都去足球場上踢球的，吶喊助威。秘書妹妹們打著標牌，很大的標牌，寫著“華為技術有限公司”。競爭對手的人一看小妹妹們舉著標牌，就過去說“小妹妹們，你們舉累了，我們幫你們舉吧”。華為秘書MM們不明白，就把標牌交給了別人，沒過多久，回頭一看就成了“華為技術有限”，沒技術了，一無所有。
華為走出來了。是什么牽引了華為的進步？牽引華為的力量，我認為一個字，是夢。給大家分享三句話，第一句是十年前任正非說的，他說“十年以后，世界通信業三分天下，華為將占一席”。第二句話，是華為董事長孫亞芳講的，“我們不想成為世界第一，但是我們不得不走在成為世界第一的路上”。第三句話是任正非在2010年元旦前說的，“我們正走在走向世界第一的路上，沒有什么能阻擋我們前進，唯有我們內部的腐敗”。華為是一個有夢的企業，所以我在很多場合呼吁，中國的企業家應該心存高遠，不要賺點錢就滿足了。但同時，我們還應該看到華為比較理性的一面，應該看看我們到底都應該向華為學習什么。
一、華為成長的標桿價值
對于華為來講，很多人都在探討華為的秘密。2008年我寫過一篇文章，《華為沒有秘密，任正非沒有密碼》。一個中國的非上市的、民營的、高科技的有限公司，成為世界級企業，或許更具有非典型意義，而不是典型意義。經歷了28年的成長和發展，我對華為的評價是華為已經成為中國企業的翹楚，成為中國制造的楷模、典范和標桿，成為國際知名的電信制造商，成為改變世界通信制造業競爭格局的中國力量，已經探索出一條在中國發展和管理高科技企業的道路。華為的成長和發展過程給中國企業帶來了巨大的標桿價值。
首先，華為找到了中國企業的成長之路，包括商業模式、經營模式、運營流程、內在機制和管理體系，在中國建立起可復制、可延展、可持續、可衡量、可視的管理平臺體系。這個管理平臺體系，而非管理體系，是一定要可見的。
第二華為成功探索出IT企業的企業價值觀體系、戰略管理體系、研發管理體系、市場營銷體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財務管控體系、供應鏈體系。
第三，華為在任正非的領導下，走出了一條國際化的道路，成功的邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”，做到了四個變化，讓競爭對手由“鄙視”瞧不起華為、“忽視”華為到“平視”華為、到目前競爭對手不得不“重視”華為。對于我們企業來說，就要追求一種境界，一種影響力。做企業就要影響這個行業、影響消費者，甚至在國際舞臺上影響更多的企業，改變世界競爭的格局。華為走到今天，還有一個東西現在還沒得到。這個還沒得到的東西，就是定價權。什么是定價權，定價權就是行業的老大位置，我想賣多少錢就賣多少錢。雖然華為還沒得到這種影響力，但是這種格局正在形成。
第四，華為的人力資源管理體系走出了自己的一條路。華為在管理知識員工，激勵和約束知識員工、回報知識員工和建立分享知識的管理平臺中，真正實現對知識員工高效有效的管理。知識經濟的腳步剛剛走來，如何管理知識員工，都是世界未解的難題。我們去各個企業看看，管理最好的都是生產車間和后勤員工，管理最不好的就是坐辦公室的那些人，看電腦的那些人。對知識員工的管理是世界第一難題，但是華為的人力資源管理體系卻做到了對知識員工進行高效和有效的管理。
第五，華為在中國企業文化建設上開啟了先河。1998年出臺的《華為基本法》是中國企業在改革開放初期的第一部企業管理憲章，它引領了中國企業的企業文化建設、機制建設、綱領性的愿景、使命建設實踐，在這個意義上，華為開啟了先河。
第六，華為成功探索出有中國特色的與國際接軌的一套體系，并創造性地解決了國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現國外先進管理體系的中國化。華為引進了大量的管理方法，率先將IPD/ISC/IFC/CRM引進到中國，并實現了落地。這些先進的管理方法在中國被驗證，華為還是第一家。
二、對于華為國際化的思考
接下來，再看看華為的國際化。
什么是國際化？首先，我認為國際化的深刻含義是全面面對新的市場規則，從學習規則、理解規則，到掌握規則、運用規則、主導規則，這是中國企業必須要走的一條路。國際化意味著中國企業的經營管理與國際接軌，如果接不了軌，我們只會為自己找一個美麗的借口，那就是“跨文化管理”。我曾經寫過一篇小文章，指出跨文化管理其實是一個偽命題。很多企業國際化道路做得不成功，最后都歸結為跨文化管理。跨文化管理有沒有，確實有，在中國也有，北京人和上海人，山西人和山東人，甚至不同家庭出身的人也有跨文化問題。華為能夠走出去，證明中國企業能夠國際化，跨文化并不是中國企業國際化的最大障礙。最大的障礙是我們對規則的理解，對管理體系的建設，因為全世界所有的商業都遵循統一的規則，在中國如此，在非洲如此，在歐美也如此。
第二，國際化拒絕機會主義。中國企業在國際化的道路上，機會主義太多。把國際化作為一種堅守、作為一種承諾和一種戰略，拒絕短期行為，是中國企業國際化必須確定的戰略重點、戰略要素和和理念。在此，引用《華為基本法》中的一句話：“在成功的關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。讀這句話，我想到了華為的戰略，第一是“壓強原則”，第二是“殺雞用牛刀”。華為的國際化，就是一種承諾，一種堅守，經得起誘惑，耐得住寂寞，華為選擇了在自己擅長的領域做自己擅長的事情。拒絕機會主義，這是國際化的一個核心問題。
第三，國際化競爭的優勢不僅僅是價格優勢。很多企業在探討中國企業在國際化過程中的優勢時，一談到優勢，就想到了成本，就想到了價格。個人認為，價格優勢不能成為中國企業的核心競爭力，因為這種優勢本身很脆弱。我們和越南競爭，和印度競爭，實際上我們已經失去了優勢。國際市場不相信眼淚，國際市場唯一依靠的是實力。中國企業的競爭優勢是相對廉價的勞動力成本，這種成本我們還在保留，但是還能保留多長時間呢，我們拭目以待。相對于廉價的制造人工成本，我個人認為中國企業的競爭優勢更在于大量優質的低價的知識員工。第一，中國人聰明，按照英國的測量，中國人人均智商世界第一；第二，中國人口基數大，有13億人；第三，中國人窮過，窮過的人對財富的渴望呈級數增長。所以，怎樣利用大量優質低價的知識員工進行創新，打造價格優勢是中國企業走出去的一個關鍵所在。
那么中國企業國際化的核心競爭力的關鍵在哪里？在這里，我提幾個觀點。第一，企業的競爭力是在國內培養的。企業在國內都打不過競爭對手，千萬別出去。很多企業在中國市場上的占有率都不到10%，就高揚出國際化的口號。和自己人都打不過，千萬別出去。第二，國內的競爭力是在企業內部培養的，國內的員工同公司的兄弟姐妹都不競爭，放到國際上，肯定競爭不過，因為沒有競爭文化、競爭理念的培育。第三，國際化更深刻的競爭是管理機制和文化的競爭。國內企業和西方企業最大的差距不在技術上，也不在質量上，而是在管理能力上。
金融危機的冬天給中國企業敲響了一個警鐘，使中國企業要學會反思。過去高速成長的30年給中國企業提供了極大的機會，但也意味著一個時代的結束和另一個時代的開始，是資源掠奪式、機會主義導向的經營模式時代的結束，是效益增長式、客戶導向式的經營模式時代的開始。在此中國企業要反思幾個問題。
第一個是反思我們的企業文化，到底是以人為本還是高績效文化？以人為本現在成為企業文化的主旋律。但是，我始終認為，說得偏激一點，提倡以人為本是企業文化的一種墮落。解放前的中國企業，產業救國，解放后的中國企業是大慶精神、大寨精神、雷鋒精神，改革開放后的中國企業講求產業報國，但是中國企業走了十多年，全都成了以人為本了。這很可怕。
第二要重新修補企業的內部機制，到底是利益博弈，還是利益均衡。在這30年里，中國企業相對于員工獲得了更多利益，但是企業的員工和企業之間是處于利益博弈狀態的。把利益作為企業員工為企業創造價值的唯一動力，這是很可怕的。花錢買不到積極性，花錢買不到長期持久的積極性，花錢只能買來唯利是圖的小人。
第三，反思我們的管理制度。我們的管理制度到底是石墨還是金剛石。石墨和金剛石雖然都是C元素組成，但是價值卻相差很遠。很多企業都有自己的管理，都有自己的模塊，但是這些管理模塊都是平行排列的，對外軟弱無力，所以不能影響我們的市場，不能影響我們的客戶，不能推進企業的增長，不能影響我們的人力資源，對人力資源的一系列現象都軟弱無力。那么怎么把管理從石墨變成金剛石，走上系統管理和平臺管理的道路，這可能是中國企業面臨的一個重要問題。
第四，反思我們的人力資源管理體系。國內企業之所以在國際化的道路上走得很難，一個很重要的原因是沒有與國際接軌的人力資源體系。中國人管自己，還有幾招，因為我們還有傳統文化，無非三個：挖坑、設套、做局，所以還得心應手。一旦國際化，我們這套管理體系就露出了很多漏洞。沒有強有力的國際化的人力資源管理體系，必然導致國際化的人力資源隊伍和干部隊伍的匱乏，以及相應的激勵機制與約束機制的滯后。
中國企業面臨兩個市場，一個是國內市場，一個是國際市場，如何使管理體系在國內和國際市場上實現均衡，這是中國企業強化國際競爭力很重要的內容。
三、對于華為管理平臺體系的思考
華為的成功依靠的是客戶化導向商業模式、流程導向內部運作模式和高績效導向企業文化這一管理平臺體系的的支撐。
我們再來看看華為的管理平臺體系的成長。
華為走出來的背后是什么？從任正非創業到1997年，華為像中國很多企業一樣，在艱難地活命。隨著97年《華為基本法》的完成，華為進入了另一個階段。在這個階段，華為學會了高速增長和野蠻增長，但是沒有學會對成長進行管理。正像那個笑話一樣，任正非開著寶馬，遇見了IBM的前總裁郭士納，他開著一個非常破舊的二手車。任正非超過了郭士納以后，問了一句，“你開過寶馬嗎？”，連問三次，最后郭士納問“你想表達什么意思”，任正非很謙虛的問了一句，“寶馬的剎車在哪里？”。華為學會了野蠻增長，學會了高速增長，但是沒有學會對成長的管理。所以任正非對人大六君子（注：為中國人民大學的六位老師，分別為彭劍鋒、包政、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏）有個評價，說我們當年沒給華為帶來些什么，但我們6個人告訴了華為，一個公司還需要管理。所以，伴隨《華為基本法》的誕生，華為也由此進入了一個和世界級企業管理體系接軌的階段。
華為的成長經歷了兩個冬天，華為沒倒，背后就是因為有這些管理平臺體系的支撐。例如華為的職位與薪酬體系，來自于Hay，這是中國第一家用Hay體系的；華為的任職資格體系，來自于英國國家職業任職資格體系，這也是國內唯一一家；產品開發、研發流程、供應鏈流程、財務流程都來自于IBM。僅IPD和ISC，IBM就在華為干了5年，人數最多的時候有200多個顧問。華為就IPD和ISC這兩個項目支付的顧問費，就達到了5個億。花5個億買一套管理體系的企業不多。很多企業在請客、賄賂、吃飯等方面花多少錢都不心疼，但是在引進點管理、培訓和咨詢上斤斤計較。財務四統一，是畢馬威做的，股權是韜睿做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業文化是人民大學做的，生產工藝、質量控制是是德國國家技術應用研究院做的，精益生產是日本豐田做的。華為找到了一套管理體系，當然這套體系不是免費的。華為要把自己從土八路變成正規軍，唯一的一個選擇是脫下草鞋穿皮鞋，華為堅持的原則就是任何人都不允許改造皮鞋，先僵化地學習，皮鞋不合腳，先砍腳趾頭。
有了這套跟國際接軌的世界級管理體系，華為在通信業的格局布陣上，09年已經是排名第二了。華為的背后是一些失落的巨頭，像北電、阿爾卡特、朗訊、摩托羅拉等，真正成了第二了，前面只有愛立信了，但是愛立信還在裁員，裁了5、6千人，利潤大幅下降。（編者注：華為目前已經超越愛立信成為第一了）
對華為的管理，到底有什么秘訣？我在華為做了快20個年頭，沒有找到秘訣。如果一個組織是靠秘訣長大的，那它肯定是黑社會，肯定不是企業。在華為沒有找到秘訣，但是我認為華為在管理上，有三點堅守。
首先，在商業模式上，華為堅守客戶化導向。任正非反復講，這個世界上，對華為最關愛的就是客戶。政府指著企業要稅收，員工指著企業要工資，只有客戶給華為送錢。但是客戶導向僅僅是個口號，寫在墻上沒用，如何在組織上、流程上、在管理上、考核體系上真正實現客戶導向，是個很艱難的過程。一周之前，任總在市場部大會上講，華為一定要提拔那些屁股對著老板的人。屁股對著老板，就是眼睛看著客戶。很多企業很多人，都是屁股對著客戶，眼睛盯著老板，形成了偉大的奴才文化。第二，在內部運作模式上，堅守流程導向。商業模式確定了，下面就是運作模式。內部怎么干？就是流程，流程快，流程高效，流程可復制，流程可測量。華為的流程平臺實現了端到端的管理，從客戶端需求端來，到客戶端需求端去。第三，在企業文化上，堅持高績效導向。要支持流程的高績效運作，在文化上就必須高績效導向。最有效的企業管理往往來自于人所共知的常識，而不是一些流行的時髦的東西。
有了這三點堅守，有了華為的管理平臺體系，華為的戰略就能落地。戰略地圖畫出來很容易，困難的是戰略怎么落地。全世界90%的戰略都以失敗而告終，只有10%的戰略是存活的。華為的戰略路徑很清楚，未來怎么走，平衡計分卡解釋得很清楚，在財務、流程、內部運營、學習和成長方面分別要做什么。戰略確定了，下一個問題就是找到戰略的支撐平臺。華為97年開始搭建這個平臺，到今天為止，這個平臺才算基本完成，這個平臺為企業提供了強大的動力。所以，這不是一個管理體系的概念，而是一個管理平臺的概念。09年10月份我去華為公司開會，一個剛成立2年的終端公司向老板匯報說，09年年底銷售額將達到50億，3-5年的銷售目標是100-150億，并且還是美金。華為的平臺太厲害了，種什么長什么。終端公司的產品是一個很小的產品，依靠這么一個平臺，它09年的實際銷售額是60億美元。我都為之感嘆，這個平臺真的很厲害。所以華為公司成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像就像金剛石一樣堅不可摧。其實每個企業都有管理，但是需要形成一個強有力的、相互支撐的、有鏈接的、可循環的管理平臺。
四、對于華為人力資源管理體系的思考
在這里，還需要強調一下華為的人力資源管理體系。華為人力資源管理體系并不復雜，但是它的可貴之處在于把價值創造、評價和分配形成鏈接和良性循環。經常有人問，華為的人力資源管理厲害，為什么管1萬人有效，管10萬人還有效，支撐100億的時候有效，支撐2000億的時候還有效？這套體系厲害在哪里？華為人力資源體系，最厲害的在于其評價體系。用任正非的話說，華為這幫人為什么這么玩命愿意干？是“分贓分得好”，利益得到了均衡。
有錢怎么發出去，給誰多一些，給誰少一些，說到底，“分贓”問題是個評價難題。而華為就建立起了一套這樣的評價體系。支撐這套評價體系的，是一個鐵三角，分別是任職資格、職位和績效。在這套“分贓”體系中已經沒有年齡、工齡、學歷、職稱、職務等信息，而是形成了一套面向績效、面向客戶的績效評價體系。在鐵三角關系上，首先，職位上，對這個坑進行評價，然后評價人，就是蘿卜，適合放在哪個坑里，然后把合適的蘿卜放在合理的坑里；第三步看看蘿卜能長多大，就是評估績效。一切的評估結果將和薪酬掛鉤，其對應關系是職位價值和工資掛鉤，任職資格和職位等級晉升掛鉤，工作績效和獎金掛鉤。很多企業在評價體系中出現的工齡、年齡、學歷、職稱等因素，都是惰性因素，都是不可激勵。因為一激勵，工齡、年齡、學歷呼呼漲，但是這些都不是績效因素。
除了短期激勵，華為對于長期做得好的員工，還采用了員工持股和股票期權的辦法進行激勵。很多國有企業激勵不足，很重要的原因是長期激勵不足，所以從員工到老板，都出現了短視行為。股票期權是一場靜悄悄的革命，改變了世界，要相信資本家，資本家做了，肯定沒錯。97年我提出兩個口號：向資本家學習，中國的企業和企業家對市場經濟了解很少，不是我們智商有問題，而是鄧小平南巡講話才知道什么是市場經濟。第二是向農民學習，這是給員工講的。學習農民的一份耕耘，一份收貨，種瓜得瓜，種豆得豆，天上沒餡餅，地上有陷阱，不要往上看，否則會摔得很疼。在商言商和一分耕耘一份收獲，都是人力資源體系如何看待價值創造、價值評價和價值分配很核心的問題。
五、對于華為文化建設的思考
另外我們談談企業的文化。我有兩個基本的觀點。首先，企業作為功利組織，基于企業內部的效益和功利，必須賺錢，企業的核心價值觀應該以事為本，也必須以事為本。第二個，基于企業外部客戶的競爭和生存原則，企業的核心價值觀應該是以“人”為本。這個“人”指的是客戶。我不反對以人為本，但這個“人”應該做一個明確的界定，這個人是客戶，而不是原來理解的以人為本，以員工為本。我認為企業應該倡導的文化，應該堅守的文化是以事為本和以人為本。中國企業在企業文化建設上，很多東西沒有界定，老板可能清楚，但是員工不清楚，所以給管理設置了很多障礙，會單純的強調以人為本。
華為的文化經歷了幾次變化，從產業興國到基本法，現在明確了：以奮斗者為本，以客戶為中心，這兩者有機結合，就是華為文化的主旋律。華為的干部有兩大評價體系：績效和素質。怎么選拔后備干部，華為已經量化了。要進入干部后備隊伍，第一個條件是成功，必須按照在現崗位的綜合貢獻排名在前25%；第二個條件是進入華為大學，依據關鍵事件和干部九大素質的鑒定，有1/3的通過組織鑒定，進入干部后備資源池；第三個條件是要通過道德和華為價值觀的篩選，這兩項都實行一票否決制，以保證這支隊伍充滿戰斗力，保證這支隊伍不腐敗。從華為的干部評價體系來看，已經充分體現了華為的文化價值觀。前面提到過，任總在市場部大會上的講話，說華為一定要提拔那些屁股對著老板，眼睛看著客戶的員工，就是以客戶為本的表現。
前面從華為的成長、國際化到華為的管理平臺體系，講了這么多，很重要的一點，就是管理是一個平臺，需要和多個管理要素和管理體系結合，形成相互鏈接和支撐的一個整體，才能支撐華為走得更遠，走得更好。
六、關于華為的最新動向和思考
華為今年又有了一些新的變化，尤其是在組織結構和商業作戰方式上的變化。在座很多人看到了任正非的新年獻詞，最近又開了一次會再次強調了這一點：各個國家代表處及系統部采用海軍陸戰隊的作戰隊形，目的是在沙灘上撕開口子，讓大部隊登陸。讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。地區部采用高度專業化的重裝旅隊伍，支持代表處的成功。地區部進行各種作戰平臺的建設、共享中心的建設、經驗的總結和人員的培訓，他們隨時像蜂群一樣，一窩蜂地對重要項目實施支持。片區聯席會議借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，站在全球市場的高度來看待戰略，有合縱連橫的目標，在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢于戰略放棄。片區聯席會議直接代表了公司進行干部選拔、組織建設、決策與執行。供應鏈體系，包括研發的產品解決方案體系采用聯勤化后勤體系。后方的支持，依據前方的指令，聯合所有業務、統一平臺，提供聯合后勤服務。
看完這個，我就感慨，華為這么打，還有誰打不過。海軍陸戰隊、重裝旅、聯席會議，后勤聯勤化，這要打起來，華為成為第一很有可能。
華為的管理經歷了5個階段，第一個階段管理啟蒙，理念建立，第二個階段是管理體系與平臺的建立，第三個階段管理落地，體系轉軌，第四個階段管理驗證，效果顯現，第五個階段管理成熟，正常運作。但是華為還不是最好的，從通訊行業人均效率的比較來看，華為離世界一流企業還有一些差距。2008年愛立信的人均效率為32萬美元，思科59萬美元，華為21萬美元，然而華為07年的人均效率只有16萬美元。華為國際化走了那么遠，在管理上離世界一流都還有很大的差距，我們是不是也可以得出一些結論，不知道對不對，中國企業管理與華為的管理也有差距，這個差距為十年。可能中國企業會傷心，但是這還是比較保守的結論。
最后，總結一下，說了好多華為的好話，沒有別的，只是說華為值得關注。現在有很多企業都在學習華為，請不要迷信華為，華為只是個傳說。
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