欲知新動向，先學舊規則

今天講華為的“以奮斗者為本”，是一篇“命題作文”，主要做一些華為人力管理管理新動向的解讀。我們可以根據2014到2015年一年期間華為人力資源管理的一些新舉措、新政策的演變，來了解華為怎樣踐行以奮斗者為本的管理哲學的。

今天人力資源管理年會的副標題是“顛覆與創新”，我覺得欲知新動向，首先要了解舊規則。如果天天顛覆創新，我們可能會迷失方向。

以奮斗者為本是一個理念，所以華為人力資源管理體系的架構，以及以架構之上的一些所謂創新和優化，都是基于這樣一種理念。華為人力資源管理體系的打造，應該是從1997年的這篇文章——《全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值》開始的。在這篇文章里，我提出了一個人力資源管理理念：人力資源管理體系的構建要從價值創造、價值評價、價值分配開始。當時我由于無知，不知深淺地提出了這一理論框架體。其后，依據服務價值金鏈理論，給它定名為“華為人力資源管理價值鏈”。在華夏基石管理咨詢公司最近一次年會上，楊杜教授建議以我的名字為這個價值鏈體系命名，但我覺得這個體系也不算創新，也不能說有太大的價值，只能說感到欣慰。這一理論框架得到了華為人力資源管理實踐的驗證，我想這是一個“小確幸”，我為這個模型得到了企業實踐的驗證而感到確幸。

一、基于人力資源管理價值鏈的人力資源管理實踐

建立人力資源管理的鐵三角

華為人力資源管理實踐是依據價值評價、價值創造、價值分配來構建的。如果說人力資源是一座大樓，那么這個體系的三個方面就是三個頂梁柱（如圖）。

　　建立人力資源管理的“鐵三角”——人力資源管理價值鏈

價值創造

創造價值就是各盡所能。我們所謂的人力資源開發不就是把每個人的能力和潛能極大地開發出來嗎？這可以歸納為三句話：團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。

按勞分配

華為的人力資源管理，很重要的一點是按勞分配。按勞分配到底按什么規律，在不同企業有不同的理念，也有不同實踐。事實上，很多企業并不是按勞分配，而是按年齡、按工齡、按學歷、職稱、職務來分配的，沒有實現真正意義上的按勞分配。當然，勞動也包括簡單勞動和復雜勞動，復雜勞動就是我們說的按知識分配，是按簡單勞動和復雜勞動進行分配的。

　　多勞多得

多勞多得是常識，常識是不需要驗證的。

那么華為所有的體系，無非是建立價值，無非是把我們黨的理念、把鄧小平改革開放的理念，或者一個新的思路去構架出來，實際上的核心還是分配價值，還是利益的問題。如何凝聚17萬員工，使他們都成為為組織出力的一員，這叫作“力出一孔”；而企業是功利組織，怎么讓那些人為功利組織做貢獻，這叫“利出一孔”。所以華為人力資源管理體系的核心是解決了兩個問題——力與利，這是一個導向性的體系。

“力出一孔，利出一孔，為國之道，一孔者王、二孔者強、三孔者弱、四孔者亡”——管子

那么華為的人力資源管理體系也是按照價值創造、價值評價和價值規律來構建的，價值創造的核心是文化問題，所以他的組織結構和實踐的流程也按照這樣一個模型建構的。這樣的管理體系，是一塊金剛石，我們很多企業的人力資源管理體系是一塊石墨。金剛石和石墨的組織元素相同，都是碳元素，差別就在于結構化。怎樣使碳元素結構化？

我們看，華為的人力資源管理體系是相互連接的，他的碳元素是呈三角形排列的。結構化的東西才會有力量，但很多企業的人力資源管理體系卻是孤島化、模塊化，是攤大餅的模式，沒有實現力量的整合。

二、基于人力資源管理價值鏈的華為人力資源管理體系

華為人力資源管理體系的核心——評價體系

華為人力資源管理的評價體系有三大塊，其核心的核心是職位。職位是很多人力資源管理的基礎和平臺，解決的是工作平臺的問題，遺憾的是，很多企業并沒有構建職位體系；任職資格是解決能力和資格的問題；然后是解決績效的問題；這三大評價體系是相互分工又相互聯接的，最終的結果要落實到薪酬，與薪酬相結合。

在這個結合的過程中，實際上華為沒有任何創新，如果說創新，其實就是四個字：拿來主義。其中，任職資格是從英國拿來的（NVQ）是國家職業資格（National Vocational Qualification），它來自一個國家；職位描述和職位評價是從合益咨詢拿來的；績效體系是來自于IBM，都來自于別人成功的實踐。華為所謂的創新就是把這三塊結構化，形成了鐵三角，相互不發生沖突，并且能夠很好地相互匹配起來。我們在這里看不到年齡、職稱、職務、學歷等等傳統的內容，能看到的是做好績效管理、產生績效結果的基礎。

做績效首先要有平臺、有崗位；第二必須有資格和能力；第三是必須要有成果來衡量，要有績效標準來衡量，所以這一套體系的核心是評價與報酬的結合。

價值評價與價值分配相結合

很多企業都會談到，自己的薪酬有問題、激勵有問題，但是他們并不知道，他們最大的問題不是薪酬制度的問題。雖然各企業的薪酬制度是不一樣的，沒有可比性，但也沒有哪個企業能認定自己的薪酬制度是世界一流的。既然不是制度的問題，那么問題的核心出在哪里？問題的核心出在評價體系，評價體系的扭曲必然造成分配的扭曲，評價體系是大鍋飯，薪酬必然是大鍋飯，所以我們一再強調，人力資源體系的核心應該是評價體系。

評價體系不僅僅是KPI，它不能總是與KPI劃等號，它是一個體系。評價體系與報酬如何掛勾？華為的評價體系是這樣：

職位對應工資；資格決定晉升；績效決定價值。如果有的人在一個職位上能夠長期保持高績效，那么累計績效就是持股，當然也可以通過期權的方式，但華為沒有期權，因為她不是上市公司，華為實行的是員工持股計劃。今年，華為在員工持股的基礎上，又加了一個TUP計劃，所以現在的華為是員工持股+TUP，這是一種新的激勵方式，來解決評價和分配的結合。這樣的報酬方式是基于評價的，而不是基于上下級關系，不是基于人格，也不是基于情懷的。

決定薪酬的三大要素：職位、績效和文化，然后在這個基礎上按照市場規律，保持公司薪酬水平在市場上的競爭力。這也不是華為的原創，而是國際領先企業的通用原則。根據這個原則，確定了我們薪酬體系中一個很重要的內容，叫“付酬要素”。

　　華為人力資源薪酬模型

根據市場“價格”為相應的職位、資格和價值觀付酬，真正實現“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度。

由“評價分配制”轉向“獲取分享制”；

基于責任和貢獻支付報酬，用制度保障奮斗者得到合理回報；

徹底摒棄回報與激勵工齡、年齡、職稱、職務、學歷等不可激勵的，且未被驗證與績效有直接關系的個人要素；

構建以保護效率而不是保障公平的激勵與回報體系；

建立現代人力資源管理的正義。

我們的問題是，為什么要支付報酬？這是一個理念問題，也是一個政策問題，更是一個戰略問題。為什么支付報酬，實際上是激勵性要素的復制，如果給華為的價值評價和價值分配定個性，那就是十六個字“以崗定級，以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”，由“評價分配制”轉向“獲取分享制”，這是華為在評價體系和報酬體系的一個重大變化。過去是先評價，再分配，現在變成了按照一定的規則，先搶糧食再分享，是基于責任和貢獻支付報酬。當然，這套體系也必須有文化的支撐，由制度保證奮斗者得到合理的回報是這套體系的核心內容，也是他的核心理念。不基于工具、年齡、職稱、職務、學歷等，因為這些因素是不可激勵的，而且和績效也沒有很高的相關性。沒有數據證明人民大學畢業的學生一定比藍翔技校學生的績效高，學歷只是進入職位的資格證明，可以用來構建保護效率，但不能保證基于公平的激勵回報。

建立現代人力資源管理的正義

在公司管理實踐中，公平與效率往往存在矛盾。到底是效率優先，還是公平優先？九零后的價值主張是可以忍受低工資，但是忍受不了不公平，從這個角度講，效率和公平是一個政策性的選擇。我們人力資源的重要責任，就是建立現代人力資源管理的“三公原則”：公平、公正、公開。我覺得在“三公”之上，還應該有一項重要的任務，就是要建立我們現代人力資源的正義，正義之師是不可戰勝的。

什么是人力資源的正義？就是我們今天演講的主題，以奮斗者為本，這就是正義。如果我們讓奮斗者吃虧，我們就失去了正義。所以怎樣在我們的制度建設上把我們的公司理念真正落地，可能是很重要也很艱難的工作。

朱熹言：治國之要三：曰官人、曰信賞、曰必罰；

本人言：治企之要三：曰干部、曰激勵、曰約束；

唐太宗說：國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者咸懼。夫為國之要，在于進賢退不肖，賞善罰惡；

吳某人說：企業大事，唯賞與罰。賞當其勞，有能者自進；罰當其責，無能者咸退。

價值評價與價值分配的結合。

治國“三要”，也是人力資源管理的核心問題，實際上就是戰略、激勵和約束的問題。治國之道和治企之道沒有什么太大的差別，因為國家和企業都是組織，我們的管理對象都是人力資源，所有的核心問題就是激勵機制、約束機制，激勵人和約束人。但是人也有兩面性，一面是天使、一面是魔鬼，我們要激勵天使的一面，約束魔鬼的一面。過去我們堂而皇之的理念叫以人為本，但是如果籠統地談以人為本，可能會引起誤會，問題出在哪里？這個人是好人還是壞人？如果是壞人，我們還要以他為本嗎？即使是好人，他身上有正能量也有負能量，我們以他的哪一種能量為本？所以華為的以人為本聚焦為以奮斗者為本，這是對以人為本理念的修正，更是一種激勵。

華為人力資源管理四大新動向

我們通過一些經過精簡的公司管理文件的內容，主要以2014年到2015年期間為主，來了解一些華為公司的動向：

人力資源變革要為公司的大發展構筑強大而持續發展的動力機制，實現對基層作戰管理團隊的決策力和競爭力提升，基本作戰單元的激勵和其戰斗力提升，以及機關的服務水平、能力的提升；

本次職位評估、人崗匹配及薪酬調整中，要不斷減少非作業崗位的人員，提高公司總體運作效率、降低企業運作成本；

要使用熟悉戰爭和能服務勝利的人員來充實機關；

減增長：減人、增效、漲工資。

可以看出，華為是在做人力資源變革。其變革的核心：

第一，明確構建機制。人力資源要為機制負責，要定立人事管理之規。只有人力資源才能為企業建立強大的基石；

第二，能力提升。這個能力不是個人能力，更重要的是組織能力，個人能力是把短木板，可以取長補短，但是組織能力如果是短板，可能就會影響整體建設；

第三，減少非作業崗位的人員、提高公司總體運作效率、降低企業運作成本；

第四，要使用熟悉戰爭和能服務勝利的人員來充實機關。

所有的這一切變革，其目的無非就是三個字：減、增、長。減人、增效、長工資。現在很多國企管理人員都面臨著降薪問題，我到國企講課，他們叫我講減薪情景下人力資源的激勵問題，我覺得這是無法實現的。想要降低成本，不能降薪，要減人、增效、漲工資，這就是任正非心中的夢想，叫“五三四”：五個人的活、由三個人干、發四個人的工資。人力資源管理體系面臨一個很重要的主旋律或者說關鍵詞就是效率，增效是核心領域。

一、價值創造——培養與激發奮斗者

以奮斗者為本是華為文化最重要的部分，核心是怎樣通過人力資源體系使它落地。華為今年的第一個新變化，就是任正非希望華為英雄“倍”出，而不是英雄輩出。一代人里能出幾個英雄？所以要加倍，就是要人人價值創造；第二，以奮斗得為本，要有真東西。你是不是奮斗者，不是自我感覺，不是自我評價、自我認知，誰都覺得自己是雷鋒，誰都覺得自己是奮斗者，而對于公司來講，要有一套能夠甄選奮斗者的制度體系；第三，價值分配，要保證奮斗者合理的回報。

　　讓文化與制度培養、回報與激勵奮斗者

2013年9月，華為出了一個重要文件，對華為的人力資源未來的變革走向有一些重要的指導性方案，叫團結一切可以團結的力量。這是從價值創造的角度來講的，要團結一切可以團結的力量，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。華為變革的一個特點是想明白了才做，而不會因為一句話、一個思路、一個想法而做，所有的變革都要有明確的指導思想的。

《團結一切可以團結的力量》（2012.9.11EMT）

確立愿意，明確目標和追求，解決長期艱苦奮斗的源動力；明確團結優秀員工群體的管理導向；團結的基礎和起點是各級主管要改變人才管理上的一些觀念。進而提出了八大舉措：

強調做好人與崗位的“匹配”，把合適的人用在合適的崗位上去；

探索多樣化的崗位設計和用工方式，團結優秀員工；

建立橫向換崗機制，建設內部人才市場，實現人才合理流動；

合理授權、責權對等，構建一個鼓勵當責的氛圍；

讓職位職級框架具有一定的靈活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡；

提升基層員工的薪酬激勵；

定位好，使用好機關空降兵；

有針對性地實施本地化策略，用好本地員工。

在華為，簡單樸素且被信仰的價值觀是華為的內在驅動力。任正非提出：“是什么驅動力使華為成功？我認為是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神力量。釋放出我們十一萬員工能力的背景是近二十年來，華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。你身上小小的原子核，在價值觀的驅使下，發出了巨大的原子能；其實200多年前，美國是一個一無所有的小殖民地，并非什么上帝的力量，而是一種哲學精神、體制的力量，促使他們變得這么強大。所以我們也可以以哲學的精神、制度的力量推動成功。”

另一個就是以奮斗者為本。這是一個簡單樸素的，被信仰的價值觀，是華為的核心驅動力。華為文化并不復雜，沒有我們聽不懂和解釋不清楚的，就是怎樣把員工的精神力量釋放出來，把員工的積極性調動起來。用任正非的話說：這是價值觀的力量，也是文化的力量，也是哲學的力量。

構建人才管理金字塔，制定人才管理政策

目標：面向多無人才，做好選用育留，激發活力，實現超越。

華為構建了自己的人力資源金字塔。華為曾經很小看人才這個詞，過去基本不用，但在2012年，華為開始正式使用這個詞，并開始構建人才管理體系。這個體系包括商業管理者、職能管理者、業務專家，應該說，比過去華為由任職資格構成的人力資源通道要豐富得多，這也是一個變化。

干部選拔：強調責任結果導向、強調成功實踐經驗、強調會帶團隊。在此基礎上，敢于破格提拔；

人才發展：堅持用選拔機制牽引人才發展，對選拔上來的人要培養，員工為自身成長擔責，從實踐到理論，理論到實踐循環提升；

干部監管：授權的同時做好全面監督，管好自己、管好業務內控、管理好下屬；

專業隊伍：打通專業通道，鼓勵員工“愛一行、干一行、專一行”，發揮專業價值；

干部：系統梳理、整合健全干部選用育留管，支撐人才輸出；

專業員工：完善專家管理基礎，打通專業通道；

建立開放透明、自由流動的機制，促進干部的人員管理改進。

優化干部管理政策

強調所有干部須具備基層成功實踐經驗：執行過本領域主業務流程上的基層業務活動；

強調承擔全球業務管理責任的干部應具備全球視野與跨文化管理經驗：

對直接承擔全球業務管理和相關決策責任的管理者，“海外成功經驗”是必須具備的干部資格要求；

對間接承擔全球業務管理責任，支撐全球業務開展的管理者，“海外成功經驗”是優先選拔要求；

對其他管理崗位，不作要求。

強調中高層干部要具備跨領域工作經驗：不同崗位有不同的跨領域經驗要求。

干部選拔

強調責任結果導向

強調成功實踐經驗

強調會帶團隊

華為的人力資源管理政策是人才需求、人才政策導向。管理機制的核心是面向多元人才，做好選用育留出，激發活力，實現超越。超越誰？目標很明確，要超越美國。基于這一目標，有三個明確強調：

這三個明確強調，體現了我們對干部要求的變化。強調基層工作經驗，沒有基層成功經驗，很難成為一個好的管理者。任正非的觀念是：宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。強調全球視野和跨文化管理，強調中高層干部要具備跨領域的管理經驗，簡單地講就是對中高層強調責任結果導向、強調成功實踐經驗、強調會帶團隊。過去雖然也有這方面的要求，但是不成系統。對華為的干部來說，這三個強調，又是一個大的轉變。

張揚血性，激發斗志

公司文件：《美軍還能打仗嗎？》（20150610）：“軍人的責任是勝任，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻，落實到腳踏實地的學習與技術提升上，在實際工作中體現出效率與效益”；

金一男講座：《關于隊伍的靈魂與血性》（20151010）8000人收視，4.3萬人觀看視頻。

公司文件：《勝任的刀鋒——論軍人的靈魂與血性》（20151129）

郭平文章：《記住插在硫磺島上的那面旗幟》：“一切為了作戰，一切為了服務業務，一切為了勝利”

五月份任總推薦了一篇文章：《美軍還能打仗嗎？》，這篇文章的作者是金一男將軍。華為把這篇文章作為公司文件轉發，并親自撰寫了編者案——犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人的最高奉獻。軍人的最高奉獻是勝利。其實這就是奮斗者是定義，奮斗者最大的責任不是犧牲、受苦，而是要實現高績效，要象軍人一樣，勝利才是責任。

在2015年10月10號的時候，金將軍來華為，舉辦了一場《關于隊伍的靈魂與血性》的講座，我感覺受益非淺，任總評價為“最好的講座”。這個講座的視頻目前在華為網站上，已經有4.3萬人的瀏覽量，并且還在繼續上升。10月29號，公司發布《勝任的刀鋒——論軍人的靈魂與血性》文件，也是在強調了犧牲不是最高奉獻，最高奉獻是勝利這樣的精神。

最近華為的人力CEO郭平先生寫了一篇文章：《記住插在硫磺島上的那面旗幟》，文章提出，“一切為了作戰、一切為了服務業務、一切為了勝利”，這就是價值創造。種種舉措都表明，奮斗是至高無上的榮譽，華為始終在培養奮斗者，并尊崇奮斗者。

二、價值評價——甄別與認可奮斗者

價值評價涉及到很多內容，包括績效、任職資格、職位、年終述職、干部評價等等。

基于PBC WET KPI PKCA的績效管理體系；

基于任職能力與素質的任職資格管理體系；

基于職位描述與評價的職位管理體系；

基于勞動態度和關鍵事件的文化評價體系；

基于組織績效目標評價的年中述職制度；

基于績效、文化與素質的干部評價體系。

今天不做詳細的解讀。但有一點是可以認定的，就是華為在減化流程、增強柔性、優化指標、收斂聚焦，他不是要顛覆，而是不斷優化改進。

三、價值分配——回報與激勵奮斗者

新動作

破格晉升：在華為網站上，幾乎每天都能看到有破格提升的員工；；

提升基層員工待遇；

提高新員工起薪；實施TUP計劃：（Time-based Unit plan 基于績效的現金激勵計劃）

明日之星評選：按照部門總人數的20%來評選明日之星。

其中，明日之星的評選很有意思，因為比例非常高。現在企業我們都在講激勵，但都是非物質激勵。或者每個單位每年只評出十個優秀員工，我認為這太吝嗇了，任正非講，六億神州盡舜堯，遍地英雄下夕煙。這是對華為人力資源隊伍的基本評價。這就是創新，雖然只是一個獎狀，只是一個小小的點，但作為一個杠桿，橇動了員工奮斗的閥門，這也是對奮斗者的回報。

六億神州盡舜堯，遍地英雄下夕煙

鼓舞正氣上升，讓出，讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進，千軍萬馬就跟著上戰場，以鼓舞士氣，激勵員工中午公司核心價值觀，持續艱苦奮斗；按照部門總人數20%的比例進行評選，全球 7639個地區，評選36058人（截至7月底）。評選形式是民主評選，各地各自討論制定標準，由各OEC組織評選。

共同創造，共同貢獻，共同分享

華為也偶爾吃吃“大鍋飯”，14年到15年，華為搞了兩次大鍋飯：2014年，公司將26年反腐管理改進所分享的節約獎勵，共計3.74億人民幣，平均發放在職員工，每人2500；第二次是2015年，公司將管理改進所分享的節約獎勵，共計1.77億美元，平均發放所有在職員工，每人1000美元。

這么做的理念也是共同創造、共同貢獻、共同分享，堅決反腐，持續改進，全員分享節約獎勵。這是多元化激勵，是干部管理工具的理順，也是一種創新，讓全體員工共享反腐敗成果，共享提高效率、節約成本的成果。這樣做的結果，是員工有干勁、組織有活力，否則，反腐成果都進了領導腰包，員工是沒有積極性的。

組建重裝旅、戰略預備隊、資源池

我用一張圖，來展示一下華為組建重裝旅、戰略預備隊、資源池的氛圍。現在華為大概有17個重裝旅、戰略預備隊和資源池，為奮斗、沖鋒打仗做貢獻。

員工關系管理

員工關系管理的變化大概有如下幾個方面：

成立員工關系部；

開放員工論壇；

建立健全公司體系的黨組織系統；

員工保障體系；

強制度假；

設立首席健康官；

發布華為員工健康報告……

總結起來，華為在員工關系管理方面，有這樣一些理念性的內容。

以理想主義為旗幟：文化管理；以實用主義為原則：在商言商，回歸商業常識，回歸商業基本；以拿來主義為手段：汲取別人的優秀管理經驗。

以文化為紐帶；以制度為核心；以利益為基礎。

在激勵方面，華為的理念是，在保證基本的回報和基本激勵為前提的情況下，盡可能多地使用非物質激勵。物質激勵，如山，如父愛，厚重；非物質激勵，如水、如母愛，溫暖，特點是投入小效果大。

最后，是用資本主義的方式創造價值、用社會主義的方式分配價值，目的是構建一個奮斗者的群體，使公司目標得以實現。當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。