11月10日，任正非怒斥女兒孟晚舟分管的華為財經團隊“忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附”的余音猶在，近日，華為輪值CEO兼華為財經委員會主任郭平以一篇《記住插在硫磺島上的那面旗幟》包攬下了責任。
任正非在那封火冒千丈的總裁辦電子郵件中說，希望在心聲社區上看到財經管理團隊民主生活發言的原始紀錄，以及怎么理解以客戶為中心的文化。郭平12月4日刊登在華為心聲社區網站首頁的這篇文章算作回應，目前仍然懸掛在最重要的頭條位置。
郭平以二戰插在硫磺島上的旗幟是擺拍的為由頭開始，說“補拍的人后來都成了美國英雄，真正的英雄卻不知是何人，到何地去了。美國需要的是英雄的精神鼓舞，并不在乎誰是真正的英雄”。
隨后，郭平話鋒一轉，開始說起華為財經團隊變革經歷的諸多心酸過程，“財經的變革，是從公司小時候開始的，一群‘農民’，像堂吉訶德一樣去作戰，不是面對風車，而是卷入現代化大戰。一邊學習，一邊改。由于業務的發展，改了又被推翻，推翻了又再改……”
郭平將華為財經團隊與硫磺島的英雄相提并論，說華為財經團隊在改革成功后抱頭痛哭，卻沒有留下一張合影，這顯然也有安慰財經團隊員工的意思，可以理解為，“不要擔心，我來給你們說好話了，你們只要安心做好自己的本職工作就好”。
“一切為了作戰，一切為了服務業務，一切為了勝利”
說了這么多，其實郭平是在讀了財經管理團隊、投資管理/企業發展管理團隊民主生活會《一切為了作戰，一切為了服務業務，一切為了勝利》的紀要，滿足了任正非“希望在心聲社區上看到財經管理團隊民主生活發言的原始紀錄”的要求，不過這份紀要應該是非常機密、內部的，在心聲社區上無法搜到。
就在任正非發飆后不久，在11月27日的EMT會議上，華為財經團隊針對僵化的流程進行了改革：通訊費用、行政費用、差旅費用在國家維度進行審結，不再向上級團隊報告。郭平評價此舉“象征著作戰指揮權的真正前移，精減數據是精減權力的第一步，是里程碑式的事件”。
郭平認為，一個組織，如果沒有自我批判的糾偏機制，這個組織注定走不長遠，他堅信華為財經管理團隊會成為世界一流的財經管理團隊，并且能承擔起未來華為1000億美元以上的收入。他將這次的內部改革稱為“一面旗幟”。他還主動承擔責任，說財經流程反映的僵化、冗長等問題，投資、并購合資方面的得失與自己的工作不當緊密相關，還是能看出郭平很有擔當的，盡管可能跟他是財經委員會主任的身份有一定關系。
財經流程反映的僵化、冗長等問題，投資、并購合資方面的得失。許多方面是與我的工作不當緊密相關的，我是要承擔責任的，如業務政策的制訂、執行與爭議解決機制的滯后與不完善、合資并購如何服務好公司戰略、如何適應變化及時調整等。今天當我看到財經團隊能以開闊的胸懷，不是解釋推諉，而是聚焦未來的改進，從授權下沉、簡化審批、及時準確地提供高質量的解決方案上發力，思考如何提升自己的專業能力服務一線作戰的時候，我看到的是一個氛圍積極向上的團體……
雖然作為外人，無法知道華為的這個“民主生活會”具體的職能和構造是什么，不過從郭平的文章中來看，它似乎扮演了制度改革和糾偏職責的重要角色。另外，郭平還表示，未來華為將逐漸改革管理模式，由中央管控轉向一線驅動，“將我們從‘效率為中心’的變革勇于推進到以多產糧食為目標、‘效益’持續提高的變革中來”。
從這篇文章下的評論來看，大多數都持正面看法。比如，一位員工評論道：“自我批判是我司走到今天的一個法寶，自我批判需要的是勇氣、膽識、魄力和智慧。”另一位網友則表示：“從老讓一線證明你媽是我媽的犀利，到今天讓我們直達內心的感動，如果領導都能這樣坦誠有勇敢地面對問題，華為何來不成功呢?”
對于郭平此舉，長期追蹤華為動態的微信公眾號“藍血研究”作者咔嚓院長認為：“文章所透露的操作路徑符合任正非的要求，態度還算誠懇”“沒有空話套話”。
讓人疑惑的是，任正非上次批評女兒孟晚舟分管的財經團隊，為何孟晚舟至今沒有表態，反而是輪值CEO出來擔責呢?上次老任對財經團隊發火，有不少人認為是老任做給外人看的，表面是罵，實際是幫女兒孟晚舟處理眼前的困難，“這就像自己的小孩做錯了事，當著外人的面打自己的小孩”。按理說，此時更需要孟晚舟站出來對外界釋放一些聲音才是。
關于孟晚舟成長為華CFO的歷程，簡單說來就是：1993年，20歲的孟晚舟加入華為，此后她一直在財務體系工作，歷任國際會計部總監、香港華為財務總監、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職位。紀平應該是直到2008-2009年才從華為CFO的位置上退了下來，此后由梁華擔任CFO，2011年4月孟晚舟接任。
不管怎樣，郭平的這篇文章相信足以平息任正非的怒火，同時也解了孟晚舟的圍，還給自己加分不少，一舉多得。畢竟，主動擔責還是需要勇氣的，尤其在華為這樣一個崇尚軍人文化的企業里。
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