思科公司伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生，在全球化競爭激烈的時(shí)代，三十年來始終保持領(lǐng)先，成為美國最成功的公司之一。思科CEO錢伯斯對股東坦承，思科的成功離不開它著名的“自研-收購-聯(lián)盟”企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。顧名思義，“自研-收購-聯(lián)盟”是思科將收購戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略與內(nèi)部自主研發(fā)提到同等戰(zhàn)略高度，根據(jù)公司發(fā)展與市場業(yè)務(wù)需要靈活運(yùn)用，有機(jī)結(jié)合。這種創(chuàng)新性的混合的多戰(zhàn)略組合支持了思科持續(xù)強(qiáng)勁的發(fā)展。
一、自研戰(zhàn)略——寬容并鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
絕大部分企業(yè)都十分重視內(nèi)部開發(fā)的自研戰(zhàn)略，通過自主開發(fā)獨(dú)家擁有知識產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品自主權(quán)，建立核心競爭力;對內(nèi)部的投資、資源和團(tuán)隊(duì)有控制權(quán);獨(dú)享新開發(fā)產(chǎn)品與解決方案的全部收入;避免了從外部獲取相應(yīng)資源而帶來的管理與收入分配等問題。同時(shí)，自研不僅使企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中利益最大化，更是企業(yè)維持并加強(qiáng)現(xiàn)有研發(fā)能力必須要堅(jiān)持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風(fēng)險(xiǎn)。
思科公司非常重視自研，每年投入40多億美元，約合10%以上銷售收入到自研中，內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅要持續(xù)提升，更要在核心技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)突破，保持領(lǐng)先。然而企業(yè)大到一定程度，并進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)定期后，容易出現(xiàn)對市場需求變化不敏感，管理決策趨于保守，創(chuàng)新能力降低等問題，是企業(yè)走向衰落的隱患。近兩年隕落的手機(jī)業(yè)巨星諾基亞和曾經(jīng)的攝影業(yè)巨頭柯達(dá)公司的案例警示著，在市場變化如此迅猛的商業(yè)世界中，企業(yè)需要保持敏銳的嗅覺、把握市場趨勢、保持創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
在其他公司普遍維持高度集權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)與管理的模式基礎(chǔ)上，思科進(jìn)行了開拓性的變革，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，保持了企業(yè)的活力和源源不斷的創(chuàng)新能力。大航海時(shí)代的西班牙、葡萄牙與航海家簽訂協(xié)議，富有冒險(xiǎn)精神的探險(xiǎn)家得到王室的資助去尋找新大陸，一旦發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)某個(gè)島嶼或土地便宣布為西班牙或葡萄牙的殖民地，之后國王冊封探險(xiǎn)家為殖民地的總督，授予其征稅的權(quán)利。如此一來，王室的領(lǐng)土不斷擴(kuò)大，探險(xiǎn)家也獲得了社會地位與財(cái)富，思科的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制與西班牙王室的航海策略有異曲同工之妙。
作為對公司主研發(fā)部門與產(chǎn)品的補(bǔ)充，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制支持員工成立類似附屬公司的小型自主團(tuán)隊(duì)，思科以投資者的身份幫助附屬公司的發(fā)展，如果團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)失敗，思科只損失有限的資源和資金投入;但如果成功，思科有優(yōu)先權(quán)進(jìn)行收購，使它回歸成為內(nèi)部的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這一機(jī)制已經(jīng)成功地實(shí)施并完成了幾起內(nèi)部收購，思科實(shí)現(xiàn)了技術(shù)提升，擴(kuò)大了產(chǎn)品勢力范圍，而那些有潛力的創(chuàng)新者則得到了極高的回報(bào)。支持企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式激勵(lì)了有創(chuàng)造力的員工，一方面他們保持著與公司的雇傭關(guān)系，另一方面又擁有自由研發(fā)創(chuàng)新的特權(quán)。而對于思科來說，這一機(jī)制調(diào)動了員工的積極性，同時(shí)避免了他們自立門戶后成為對手。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制給思科帶來豐碩回報(bào)，卻難以被模仿，因?yàn)檫@需要企業(yè)與管理者非凡的智慧和寬容，值得引起傳統(tǒng)集權(quán)型企業(yè)的思考。
二、收購戰(zhàn)略——專業(yè)并 “善良”地接納新成員
企業(yè)的發(fā)展一般可分為內(nèi)部生長型與外部擴(kuò)張型兩種戰(zhàn)略途徑。當(dāng)內(nèi)部生長的速度與能力不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，收購戰(zhàn)略通過購買另一家企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品、已有的市場和客戶，以及有經(jīng)驗(yàn)有能力的人才，取得所有權(quán)和管理權(quán)，快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過程十分不易，現(xiàn)實(shí)中收購案例的失敗率高達(dá)70%，一項(xiàng)失敗的收購不僅浪費(fèi)企業(yè)的金錢和時(shí)間，更損失了機(jī)會成本，因此許多企業(yè)對收購戰(zhàn)略又愛又怕。
相比而言，思科的收購成績與歷史令人矚目，從1993年起至2015年6月公布的收購企業(yè)數(shù)(含進(jìn)行中的1項(xiàng))已達(dá)179家，其中2000年的收購高達(dá)23起，之后互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破裂，被稱之為“IT業(yè)的冬天”期間，思科的收購也未停止。通過激進(jìn)的收購戰(zhàn)略，思科基本壟斷了路由器和相關(guān)設(shè)備的技術(shù)，從而建立了在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的壟斷地位。研究其收購案例，思科獨(dú)特的收購理念可謂是其成功的秘密武器，大大減少了收購后雙方的整合與融合問題。
1.選擇被收購方的標(biāo)準(zhǔn)降低失敗風(fēng)險(xiǎn)
思科從客戶那里聽取意見，客戶需要什么，如果它沒有，就會向外搜索新技術(shù)。由于更重視技術(shù)，思科在選擇潛在被收購方時(shí)，更偏好小型、增長快的初創(chuàng)型技術(shù)公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內(nèi)，思科也無意于超級并購，這樣的收購在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術(shù)公司讓思科在收購整合中始終保持主導(dǎo)地位，在文化上也更易融入;而初創(chuàng)型公司的技術(shù)與人員是思科最重視的財(cái)富，新技術(shù)給思科注入了新鮮血液，而初創(chuàng)公司的人員在技術(shù)和能力方面往往都十分優(yōu)秀，也更加努力，富有創(chuàng)新精神。
由于思科對于初創(chuàng)公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創(chuàng)業(yè)公司，它們的創(chuàng)始人或技術(shù)骨干有些是從思科出去的，更加了解思科需要什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品，因此更易融入思科，在思科中取得長足的發(fā)展。思科也樂于收購這樣的公司，很高興“整個(gè)硅谷都是思科的實(shí)驗(yàn)室”。這種良性的互相選擇互相促進(jìn)的環(huán)境，加強(qiáng)了思科收購的成功率，思科更需關(guān)注的是選擇正確的技術(shù)。
2.專業(yè)的收購團(tuán)隊(duì)保證收購流程的高效
思科的企業(yè)發(fā)展部門設(shè)立了專業(yè)的收購部門，囊括技術(shù)、談判、法律、財(cái)務(wù)、人力資源等全方面的專家，負(fù)責(zé)公司從不停息地對收購事業(yè)的潛在對象搜索、評估、選擇、以及談判與最終實(shí)施。收購團(tuán)隊(duì)建立了一套科學(xué)高效的收購與整合流程，其收購記錄是曾在2000年收購了23家公司，平均一個(gè)月完成兩家，這種快速的收購能力讓思科能夠盡快完成缺失技術(shù)的補(bǔ)充。
除了購買初創(chuàng)公司使其技術(shù)融入思科的產(chǎn)品之外，收購團(tuán)隊(duì)也會根據(jù)新收購公司的特殊性，設(shè)計(jì)最適合的方式讓其加入思科。例如2003年收購的Linksys公司，與思科一直以來聚焦企業(yè)級的高端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場不同，Linksys是一家主要面向家庭消費(fèi)者和SOHO人群的路由器、適配器等低端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠家，其生產(chǎn)模式、盈利模式與銷售渠道也都與思科大相徑庭。思科收購Linksys是為了填補(bǔ)在低端市場的缺失，但如果收購之后按照思科的方式很難保持Linksys之前的盈利水平。為此，思科大膽地賦予Linksys原團(tuán)隊(duì)自主管理權(quán)，保證其不被思科在高端市場上的運(yùn)營和管理方式影響。
3.對人才的重視確保收購后續(xù)的發(fā)展
思科從不進(jìn)行惡意收購，它只收購那些愿意投入其懷抱的公司，除了購買技術(shù)，對人才的渴求也是它不斷收購的重要原因。出于對人才的尊重，思科通過設(shè)立信息交流渠道降低新成員在收購期間的不安情緒。在它的官網(wǎng)中，有專門的頁面供被收購方員工了解收購進(jìn)展、聯(lián)絡(luò)人，及其他有用信息，而正式進(jìn)入思科的第一天，他們便擁有了和老員工一樣的身份、權(quán)利和保障。思科在收購中的“善意”穩(wěn)定了人心，人員的流失率始終保持在較低水平。通過收購獲取技術(shù)，通過保留人才讓技術(shù)不斷增強(qiáng)，使得思科長期保持創(chuàng)新能力和發(fā)展活力。
三、聯(lián)盟戰(zhàn)略——開放和科學(xué)地管理合作業(yè)務(wù)
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出：“工商界正在發(fā)生的最偉大的變革，不是以所有權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)關(guān)系的出現(xiàn)，而是以合作伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)關(guān)系的加速度增加。”在IT行業(yè)內(nèi)，企業(yè)間進(jìn)行技術(shù)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷甚至銷售的聯(lián)盟更為普遍，一家IT企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)僅僅是龐大互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)中的一部分，不管是軟件、硬件還是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。對于思科來說，可以說聯(lián)盟戰(zhàn)略不僅僅是帶來業(yè)務(wù)成長的增值項(xiàng)，更是進(jìn)入市場、維持運(yùn)營，以及成長發(fā)展的必選項(xiàng)。
與收購戰(zhàn)略類似，聯(lián)盟戰(zhàn)略運(yùn)用外部資源快速補(bǔ)充思科缺乏的技術(shù)以及其他資源，并在合作中與聯(lián)盟伙伴實(shí)現(xiàn)雙贏，然而收購戰(zhàn)略主要運(yùn)用在技術(shù)補(bǔ)充方面，聯(lián)盟卻擁有更廣泛的適用范圍和更靈活的手段。思科運(yùn)用聯(lián)盟增強(qiáng)產(chǎn)品與解決方案開發(fā)能力、拓展銷售渠道以及服務(wù)支持等領(lǐng)域的資源;與IBM、英特爾這類在各自領(lǐng)域有相當(dāng)穩(wěn)定市場份額的大企業(yè)維持好的合作關(guān)系也有助于鞏固市場地位。近年來思科的聯(lián)盟業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)上升至整體收入的15%，堪稱業(yè)界最佳典范。
2006年，思科戰(zhàn)略聯(lián)盟營銷總監(jiān)格雷格·?？怂乖谝淮卧L談中，證實(shí)了聯(lián)盟戰(zhàn)略在思科的重要地位。CEO錢伯斯十分重視聯(lián)盟，聯(lián)盟項(xiàng)目在運(yùn)營中得到許多高層的支持，錢伯斯要求聯(lián)盟人員積極走出思科向外部尋找更多的聯(lián)盟機(jī)會，對聯(lián)盟管理維護(hù)與聯(lián)盟業(yè)務(wù)加強(qiáng)重視。與收購業(yè)務(wù)一樣，思科也建立了約200人的聯(lián)盟管理團(tuán)隊(duì)，主要由技術(shù)、行業(yè)專家以及MBA幾類人才組成，團(tuán)隊(duì)職責(zé)主要是制定聯(lián)盟戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施，維護(hù)聯(lián)盟關(guān)系，管理聯(lián)盟活動等，每項(xiàng)聯(lián)盟都有來自管理層，通常是高級副總裁級別的贊助人，負(fù)責(zé)對應(yīng)合作伙伴的業(yè)務(wù)和關(guān)系管理，聯(lián)盟的成功與失敗直接影響贊助人的個(gè)人績效考核。
除去公司整體戰(zhàn)略與高層對聯(lián)盟的重視，思科的聯(lián)盟還有以下幾個(gè)特征：
1.標(biāo)準(zhǔn)明確、開放地選擇聯(lián)盟方
思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁史蒂夫·史戴赫伯認(rèn)為：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯(lián)盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯(lián)盟之關(guān)鍵。”思科選擇聯(lián)盟的規(guī)則明確：1)聯(lián)盟對公司有顯著的業(yè)務(wù)影響，可創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值;2)雙方都有廣泛而深入的合作動機(jī);3)雙方有很強(qiáng)的組織承諾，有來自高層的直接參與;4)聯(lián)盟雙方都能保證大量的實(shí)際性的投入，包括人、財(cái)、物、甚至知識產(chǎn)權(quán);5)聯(lián)盟雙方在目標(biāo)領(lǐng)域各自的戰(zhàn)略是對齊和匹配的。思科盡量避免與有市場競爭的公司合作，然而仍然保持開放的態(tài)度，有些公司雖然在某個(gè)領(lǐng)域有產(chǎn)品重疊，但不觸及核心市場范圍，思科都會權(quán)衡得失，不輕易放棄聯(lián)盟的機(jī)會。
2.對聯(lián)盟關(guān)系管理的重視讓合作更加順暢
除了雙方高層投入以保障聯(lián)盟業(yè)務(wù)獲得更多支持和權(quán)利，思科也建立學(xué)習(xí)與定期溝通機(jī)制使聯(lián)盟人員保持交流。以思科與惠普的聯(lián)盟歷史為例，雙方的業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行日常協(xié)作，雙周定期召開例會交流總結(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)展;聯(lián)盟戰(zhàn)略管理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、審視階段合作成績，以及解決問題，季度技術(shù)審視會與季度業(yè)務(wù)總結(jié)會議是例行的交流機(jī)制;雙方高層更會加強(qiáng)交流，不僅有正式的會議，私下也有非正式的會面，形成一種良好的互動甚至是友誼關(guān)系。
為促進(jìn)產(chǎn)品銷售，思科會設(shè)計(jì)定制課程，對內(nèi)部和聯(lián)盟伙伴員工進(jìn)行賦能，讓銷售人員學(xué)習(xí)如何賣不熟悉的聯(lián)盟產(chǎn)品。雙方設(shè)定銷售配額和激勵(lì)獎金政策：一方面設(shè)定銷售最小額度，以強(qiáng)制要求銷售人員銷售聯(lián)盟產(chǎn)品;另一方面提供激勵(lì)獎金，以鼓勵(lì)銷售人員盡可能多地賣出聯(lián)盟產(chǎn)品，如果達(dá)到甚至超額完成銷售目標(biāo)，銷售人員可獲得額外獎金。
思科的聯(lián)盟關(guān)系管理方式形成了一種緊密又分工明確的合作模式，使雙方更像內(nèi)部組織的協(xié)作，聯(lián)盟項(xiàng)目的成功即是雙贏。
3.分類管理讓聯(lián)盟運(yùn)作更精細(xì)化
思科從聯(lián)盟分類開始，進(jìn)行精細(xì)化的聯(lián)盟管理。思科目前有13家公開的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是長期的全球性的合作關(guān)系，雙方投入巨大的資源甚至設(shè)立專屬組織為聯(lián)盟支撐，有廣泛的、深入的、從產(chǎn)品到市場甚至品牌的合作業(yè)務(wù)，能為彼此帶來巨額的銷售收入。除此之外，思科也設(shè)置了渠道聯(lián)盟與解決方案聯(lián)盟計(jì)劃，這兩種聯(lián)盟類型為愿意與思科合作的眾多企業(yè)打開了通道。
渠道聯(lián)盟計(jì)劃是思科專門為代理商與服務(wù)集成商提供的特制聯(lián)盟方案，盡管思科有自己的銷售團(tuán)隊(duì)可進(jìn)行產(chǎn)品直銷，但它也清楚這并不能滿足全球范圍內(nèi)的銷售需求，借助第三方的銷售力量能最大范圍覆蓋并接觸到客戶市場。渠道聯(lián)盟讓思科與銷售渠道商結(jié)成更為緊密的合作關(guān)系，思科通過產(chǎn)品培訓(xùn)和銷售激勵(lì)讓雙方在聯(lián)盟中共贏。
解決方案聯(lián)盟計(jì)劃是一個(gè)平臺，思科打開自己的產(chǎn)品接口，讓IT生態(tài)環(huán)境中的其他技術(shù)與產(chǎn)品能夠接入，互相配合成為面向客戶IT應(yīng)用環(huán)境的解決方案。這一計(jì)劃不僅彌補(bǔ)了思科因?yàn)椴糠之a(chǎn)品有競爭關(guān)系，而不能與一些公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的遺憾，也給中小企業(yè)打開了與思科產(chǎn)品合作的窗口。在計(jì)劃的具體實(shí)施與管理中，思科以免費(fèi)的方式公開部分產(chǎn)品與技術(shù)接口，接納外部的合作需求;也提供部分有償?shù)臏y試與認(rèn)證服務(wù)，給予對方在解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施方面的指導(dǎo)。對于思科而言，解決方案聯(lián)盟計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)大了市場范圍與客戶群，可謂一舉多得。
4.聯(lián)盟生命周期管理流程讓聯(lián)盟管理更加嚴(yán)格科學(xué)
建立一套系統(tǒng)化的可復(fù)制的流程是思科聯(lián)盟管理的核心，聯(lián)盟業(yè)務(wù)按照它的生命周期：“評估-形成-孵化-運(yùn)作-演變-退出”六個(gè)階段進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃管理，各階段制定詳細(xì)的運(yùn)作準(zhǔn)則，設(shè)立獨(dú)特的績效指標(biāo)與里程碑，以對聯(lián)盟的進(jìn)展和目標(biāo)進(jìn)行評估。思科對合作關(guān)系中的變化保持高度敏感，會根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展和當(dāng)前戰(zhàn)略變化對聯(lián)盟的投入與目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，甚至及時(shí)終止聯(lián)盟進(jìn)行止損。這種積極靈活的方式使思科能對新變化做出快速反應(yīng)，最大限度地降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)。
研究思科的戰(zhàn)略選擇不難發(fā)現(xiàn)，對于屬于公司產(chǎn)品組合的核心技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，它選擇自研，如果缺乏這方面研發(fā)能力，需求急，或有合適的外部資源，則使用收購策略;對于那些能完善思科產(chǎn)品與服務(wù)的互補(bǔ)資產(chǎn)，思科選擇聯(lián)盟。將自研、收購與聯(lián)盟三種策略放在同一戰(zhàn)略高度，思科不僅善于在各個(gè)戰(zhàn)略中創(chuàng)新，更懂得根據(jù)發(fā)展規(guī)劃與外部環(huán)境靈活選擇最合適的戰(zhàn)略，這種混合戰(zhàn)略大大提高了企業(yè)的生存和長期發(fā)展能力。
在美國硅谷，更多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)思科，通過并購擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，以聯(lián)盟增強(qiáng)自身在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的地位，但能將三個(gè)戰(zhàn)略都做到極致的仍然只有思科。
對我國企業(yè)來說，它的混合戰(zhàn)略也極具啟發(fā)性：在以集體作戰(zhàn)的企業(yè)的研發(fā)中，通過一些措施激發(fā)有潛力員工和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性;同時(shí)利用收購和聯(lián)盟等方式，獲取外部資源彌補(bǔ)自身能力的欠缺，重視戰(zhàn)略實(shí)施過程，專業(yè)科學(xué)的運(yùn)作是戰(zhàn)略成功的必要條件。多擁有一個(gè)戰(zhàn)略選擇與實(shí)施能力可以使企業(yè)在面臨復(fù)雜多變的市場環(huán)境時(shí)擁有更強(qiáng)的發(fā)展與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，學(xué)習(xí)思科讓各個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)勢互補(bǔ)，能給企業(yè)帶來新活力、新發(fā)展。
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