華為企業業務的前身是專網通信部，伴隨著公司一直存在很多年了，以前主要專注于鐵路、交通、能源、廣電等行業，也是就賣一些通信網絡設備，比如光網絡和大路由器之類的產品，一直不溫不火，一年的銷售額大約在50-60億人民幣左右。

2010年時候，當時任老板估計運營商業務可能要到頂了，終端業務一直想賣出去，由于種種原因又一時半會賣不出去，當時任老板認為終端業務也撐不起華為增長的大旗。所以，2010年對于華為企業業務是個重要的分水嶺，華為下定決心要做大企業業務了。

當時華為以中國區的專網市場部為班底，開始組建企業業務部

其實當時華為也沒有人知道怎么做企業業務，隱隱約約覺得這個和運營商直銷不一樣，需要代理，但是和代理的分工界限在什么地方卻沒有人知道。既然沒有人知道，最簡單的辦法就是挖人，有兩類人可以挖：一類是華為內部的人，總要一些知道點企業業務的；另一類就是公司外部的人，如思科、IBM和惠普的專家。

其實華為最不缺的就是人：首先是威望比較高的“大徐總”（徐文偉）來統領企業業務，然后是俗稱“洪老”的洪天峰空降中國區企業業務。兩大金剛一到企業業務，短時間內呼呼啦啦就帶來了6000-7000人。當時華為海外的各個地區部組建企業業務部，主要目標也是招人，如印度短時間就招了近200人，西歐就更夸張了，短時間之內就到了500人的規模。當時華為企業業務在短時間內很快就到了1萬多人的規模，后來又收購了華賽（華為賽門鐵克），并入了5000以上的人員。到了2011年年底的時候，華為的企業業務的規模到了2萬多人。

與此同時，華為還花了重金從思科、IBM和惠普等公司挖了一批高端專家。反正在2011年的時候，華為企業業務的深圳辦公室唯一的景象，就是來了一批人，又來了一批人，然后就是辦公位不夠了，開始新租辦公室。

開始之所以信心爆棚的原因也是比較復雜

第一個原因是華為剛剛成立企業業務的時候，公司高層到全球各地出差拜訪過一些大公司和系統集成商例如西門子的高層，和他們做了深度溝通，訪談他們對于華為做企業業務是怎么看。結果出奇的好，估計這些公司被思科折磨得不行了，他們都表示非常歡迎華為進入這個行業，來平衡一下思科等美國公司。

第二個原因，就是華為企業業務有很大一部分來自于運營商業務轉售，并得到了運營商高層的大力支持，當時BT（英國電信）就和華為簽了一個企業業務全球合作的框架協議。

第三個原因其實也跟運營商業務有關。2011年華為企業業務在用了各種手段之后，順利完成了任務了。其實這個是虛假的，很多業務都是各個運營商業務劃過來的，而不是真正銷售出去的。

然后就悲劇了，這一悲劇一直到2015年才稍稍緩過勁來

最先出問題就是中國區，洪天峰因為種種原因辭職了，然后中國區就陷入了人事動蕩的調整中，大批人可能是覺得風向不對，辭職的辭職，回運營商的回運營商。然后發現中國區的銷售也有很多問題，例如包括神州數碼在內的中國區四大金剛代理不愿意和華為合作，而與一些中小代理的合作則進入了一個無序的狀態，以至于都搞不清楚設備是賣出去了還是在倉庫里，年底代理找華為要返點、退貨、換貨，然后發現公司沒有流程支撐，不知道怎么處理。

后來公司有個部門做了一個代理的訪談，并把訪談錄音在公司年度銷售大會放出給大家聽，聽了之后公司領導估計都有哭的沖動，有的代理那段時間估計被華為折磨死了。

總部的機關也有很多問題，從思科、IBM和惠普過來的專家，一看華為企業業務是這個爛樣子，一部分立馬走人，還有一部分留了下來繼續給華為洗腦。這個洗腦真是不容易！估計這些專家到了這個時候才真正理解什么叫作對牛彈琴——華為過來的人根本就聽不懂。要知道，華為總體上是按照運營商體系在運轉，結果企業業務一個10萬人民幣的合同，同樣要經過7個人的評審。

而且，這些從思科、IBM和惠普過來的專家也沒有大公司內部創業的經驗，他們按成熟公司的經驗給華為制定了代理商流程，有返點、折扣，有金牌、銀牌，有總代、分銷，總之完全是把思科的流程拷貝了過來，結果悲劇來了：這套思科玩得成熟的流程，在華為卻根本玩不轉！

華為人樂觀地估計了華為在企業市場的品牌，認為只要華為一出，代理應該象蚊子一樣找上門與華為合作，但是怎么合作以及合作的邊界在什么地方，公司其實并沒有想清楚。公司研發還是比較NB的，認為電信設備這么難做的東西都能搞得定，企業業務這些小玩藝還不是小菜一碟，況且華為最拿手的就是端到端，給你包圓了。

說真的，公司在東南亞一個國家做企業業務，真是差點賣了兩架直升機，就是因為客戶要端到端。代理一聽說華為搞端到端，你都給包圓了，合作伙伴還有什么價值啊！得了，不跟華為合作了，而且是遠離華為，越遠越好，甚至以前在專網和華為還有些合作的公司也跑了。

海外企業業務也玩不下去了，過去華為做運營商業務，玩慣了1000萬美元的運營商合同，認為50萬美元的企業合同不值得投入大精力。結果有一些代理興沖沖地帶來了30萬美元的項目，被華為當頭潑了一盆涼水，公司內部沒有人重視，也得不到相應的技術支持，最早一批華為的合作伙伴，估計后來都粉轉黑了。

同時，公司的小徐總（徐直軍）認為運營商劃轉銷售是不正確的，禁止再劃轉，企業業務的銷售立馬就顯出原形了，立馬少了約7成，我估計海外少了9成，中國區也就好一點。

到了2012年，可以說企業業務已經到了生死存亡的地步，公司內部要撤銷企業業務的聲音四起。企業業務起步比消費者業務艱難不止十倍！

直到出現了轉折點

第一個轉折點：被集成

公司高層也可能認識到了企業業務的問題，在蘇州召開了一個戰略研討會議，會議做出了一個企業業務劃時代的結論，那就是制定了企業業務的戰略——被集成。由此理清了企業業務的邊界，也確立了不和合作伙伴和代理爭利的原則，穩住了合作伙伴和渠道代理體系。

第二個轉折點：以戰促和

后來企業業務自己內部研討，到底是走向渠道/合作伙伴的道路，還是要自己打NA（Name Account)？最后的結論是：合作伙伴是不會主動和華為合作的，只有以戰促和。認識到這一點是一個巨大的進步，公司組建了自己的NA銷售團隊，但是合同必須經過渠道和合作伙伴，同時瞄準思科和惠普的第6-10名的合作伙伴，爭取他們和華為合作。

第三個轉折點：一國一策

對于渠道政策，公司規定了一國一政策，說白了，各個國家你自己干自己試，試得好的總結在其他國家推廣。然后各個代表處八仙過海，充分發揮各自聰明才智，摸出了一套比較適應各自國家的渠道政策。

最大的轉折點，當然是企業業務開始盈利了

2015年上半年的財報顯示，企業業務已經當期盈利，而且全年盈利在望。只有有了盈利，華為內部的反對聲音就會小很多很多，而且之前的反對都是生死存亡的反對，現在的反對則是怎么做才能更好的反對，用內部的話說，企業業務生存不是問題了。

在一片歡呼聲中出海的華為企業業務，就如同泰坦尼克號一樣很快撞上了冰山，萬幸的是這艘大船在公司內部萬眾一心的搶修之下，修修補補，并沒有沉沒，而是修正了航向，帶著一身毛病，駛向了正確航道。

老冀點評華為企業業務：今年上半年，華為三大主營業務之一的企業業務終于實現盈利。華為的企業業務從2010年開始大規模啟動，由于過去專注于運營商業務的華為并不熟悉企業業務的運作規律，這艘盲目樂觀的“泰坦尼克號”一度撞上了冰山。好在華為人有著非常強的應變和學習能力，在經過了一番痛苦的摸索之后，巨輪終于駛上了正軌。