日前，市民體驗華為生產的手機。
日前，華為工作人員向參觀嘉賓介紹服務器。
圖為華為園區大樓。 本版攝影：深圳商報記者 鐘華登
日前，嘉賓參觀華為展廳視頻系統。
日前，阿姆斯特丹“2015 5G全球峰會”頒出了當年 “5G最杰出貢獻獎”。在這項全球通信設備巨頭全力角逐的評比中，華為最終摘得桂冠。這意味著，華為在5G領域獲得了專業認可，搶占了技術先手。
深圳商報記者近日采訪華為公司了解到，華為的勝出，是多年來堅持創新、以客戶為中心、聚焦主營業務的一個縮影。從1987年成立以來，華為始終堅持聚焦在ICT（ICT是信息、通信和技術三個英文單詞的詞頭組合Information Communication Technology）基礎設施領域，一步步成長為ICT行業領導者。2014年，華為實現銷售收入2882億元，連續第二年位居全球行業第一。這家初始資本只有21000元的民營企業，在激烈的全球競爭中脫穎而出，成為擁有產業話語權的全球行業老大。
更為可貴的是，當2000財年利潤位居全國電子百強時，創始人任正非強調的是《華為的冬天》。華為2013年營收首超愛立信，任正非在去年5月的講話卻提醒“華為需要警惕危機快于改革的情況發生”，提出了“第91天危機”：“華為的財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，當第91天來臨時，華為公司如何度過危機呢？”
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成長篇 危機意識無時不在
對于華為來說，無時不在的危機意識正是創新的內生動力之一。正因為這樣，華為才可以在強手林立的通信行業存活下來，并且越活越好。
在2000財年，華為創下了152億元的銷售額，利潤達29億元位居全國電子百強首位。在企業迎來第一個成長的顛峰時，華為談的不是成績，而是危機。2001年3月，華為創始人任正非在公司內刊上發表了后來廣為傳頌的《華為的冬天》。在文中他大談問題：“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經到了不得不調整、改革的地步”。
在另一篇《北國之春》中，任正非再次提出“冬天”的問題。他說，華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什么問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷……“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？”
在華為內部諸多的講話和文章中，“居安思危”一直是很重要的一個部分，不論是著名的《華為的冬天》，還是《華為的紅旗到底能打多久》、《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，都有著強烈的危機意識。即使是2013年，華為首次在全年業績上超過了愛立信成為全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次會議上大談如何應對“第91天危機”。
華為這種無時不在的危機意識，使得整個公司上下時刻保持活力和戰斗力。《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說到：“華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境，要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用別人看來很‘傻’的辦法，就是艱苦奮斗。”
為了能在強手林立的通信行業里領先，華為不斷激勵自己通過創新保持穩健有效的增長。華為的研發總是先于行業5到10年進行布局。對華為來說，研發投入不是百米短跑，而是一場馬拉松。華為每年都將銷售收入10%以上的資金用于創新，以2014年為例，華為在云計算、大數據、5G等領域開拓創新，研發投入達408億元，較2013年大幅增長29.4%。過去十年，華為研發投入已累計超過1900億元。
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服務篇 讓客戶看到未來
“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，在華為的核心理念中“客戶”被放在首位，滿足客戶的需求成為華為最大的前進動力。
華為以客戶為中心的創新形成于華為成立之初。當時的華為和大多數企業一樣，先研發出來產品再去向客戶進行推銷。但在競爭激烈的通信市場，技術與市場存在脫節的現象，花了大量時間精力研發出來的產品并不為市場接受，于是華為開始以“技術驅動”向“市場驅動”全面轉型，并且確立了“堅持以客戶價值觀為導向，持續不斷地提高客戶滿意度”的創新理念。“華為沒有什么背景，沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。”在華為看來，要從客戶口袋里拿錢，就只有把產品做好，把服務做好。
實際上，重視客戶需求成為華為在創業初期取得快速成長的重要原因，任正非在2010年PSST體系干部大會上說，“客戶要什么，我們就趕快做什么”。他說，在國內，企業重技術輕管理，重技術輕客戶需求的現象比較普遍，但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術為中心”向“以客戶為中心” 轉移的偉大變革。
華為深圳總部F1展廳是眾多海內外客商來到華為參觀的第一站，這個展廳從不展示領導題詞、嘉賓合影，只展示華為最先進的技術。“給客戶展示未來，不展示歷史”是任正非一直以來所堅持的。2013年他曾在“F1展廳整改工作交流座談會”上說，展廳應該從客戶的“痛點”去切入，去表達，才能打動客戶，才能讓客戶認可。“客戶只是不知道未來會是什么樣子，我們也不知道客戶的未來是什么樣子。我們從一開始就要共同去探討，讓客戶看到未來，認同這個未來，只有當客戶深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個戰略伙伴和別人有什么不一樣，才會買我們的設備，我們才能活下來”。
或許在外人看來，華為比自己的競爭對手有著太多優勢。然而華為最大的優勢是，能夠真正通過客戶的需求，把產品解決方案做得更好，幫助客戶實現其價值。當客戶實現了價值，華為也就實現了自己的價值。
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創新篇 “針尖”“聚焦”成關鍵詞
華為說，自己的創新是“針尖式”的創新，換言之，就是在某一項技術上持續投入取得突破。
2G、3G時代還是追趕者的華為，在4G時代實現了與國外巨頭齊頭并進，而在5G時代華為將力爭成為全球的引領者。華為是業界最早投入5G研發的廠商，同時也是投入最大的。在2009年華為就開始了5G研究，并于2012年在巴塞羅那通信展上展示了5G原型機。華為方面透露，在2018年底前，華為將致力于5G標準化制定，2018年將率先與合作伙伴聯合開通5G試商用網絡，2019年推動產業鏈完善并完成互聯互通測試，2020年正式商用。
華為在芯片領域的投入是另一個“針尖式”創新的典型。芯片領域是一個需要長期積累和連續投入，并且存在很大商業風險的領域，而華為卻堅定不移、低調地做了11年。海思成立于2004年10月，業務包括消費電子、通信、光器件等領域的芯片及解決方案。華為對海思的定位是支撐公司自身產品的硬件架構。這家一直默默耕耘企業多年來在大陸芯片設計行業排名榜首，在華為近年來發布的多款旗艦智能手機中，都有海思芯片從中助力。在國內，海思也被認為是未來可以與高通抗衡的本土品牌。
“針尖”和“聚焦”成為華為在向上超越過程中的關鍵詞。2013年，華為全年實現銷售收入2390億元，同比增長8.5%；凈利潤為210億元，同比增長34.4%，首次在全年銷售收入上超過愛立信成為全球通訊行業老大。任正非在2013年年報的CEO致辭中表示：“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實現這種超越。” 華為收窄戰略面，在針尖領域，就踩不著別人的腳。“我們在主航道上是針尖戰略，針尖戰略就是沖到最前面，不與別人產生利益沖突”。
在ICT行業，華為堅持有所為有所不為，即聚焦在信息的傳送、處理、存儲和重現來提供產品和解決方案。在聚焦管道戰略的保障下，華為2014年全球銷售收入2882億元（465億美元），同比增長20.6%；凈利潤279億元（45億美元），同比增長32.7%。“華為公司這二十多年的發展，基本踩對了鼓點”，任正非2014年在拉美及大T系統部、運營商BG工作會議上說，其原因是，在世界整體經濟大爬坡的時候，華為強調規模化增長，加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰略目標，并堅持以利潤為中心。在今年分析師大會上，華為提出服務產業戰略，從過去由產品驅動、服務支撐轉為產品與服務共同驅動；企業業務堅持被集成戰略；消費者服務從產品維修服務轉變為全生命周期用戶體驗管理，這將進一步鞏固華為在通信行業第一的優勢。
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人才篇 一邊激勵一邊放權
華為一直以來的理念就是要“做一個全球化的公司”，把全球最好的人才為華為所用。華為目前的算法研究主要在俄羅斯，微波研究在歐洲。而在華為上海研發中心，超過1萬名工程師正投身開發解決無線網絡技術方面的各種難題。任正非今年在拉美及大T系統部、運營商BG工作會議上談及對人力資源的改革想法時表示，在互聯網時代，“喜馬拉雅的水”是可以流入“亞馬遜河”的，應該推動隊伍循環流動，使基層隊伍的各種優秀人員在循環過程中成長，從而使整個隊伍充滿能量。
華為人才戰略是堅持開放的蜂窩戰略，即把人才金字塔頂端拉成蜂窩狀，如果按照金字塔模型，頂尖人才是有限的，但將金字塔頂端拉成蜂窩狀，將認可更多的優秀人才。截至2013年12月31日，華為員工總數為15萬余人，其中研發員工比例達45%，海外員工本地化比例達79%。華為現有4萬多名外籍員工，大量高端科學家都是外籍人才。
任正非多次在講話中談及對人力資源、薪酬制度的想法，強調應多勞多得。他在去年表示，未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬和獎金。“價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。干得好，應該多發錢，我們不讓‘雷鋒’吃虧”。他曾稱，在薪酬激勵方面，華為要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。
針對未來的競爭，華為提出主要為“班長戰爭”。經過多年發展，華為已經從過去“中央集權”變陣，未來有可能通過現代化的小單位“作戰部隊”在前方發現戰略機會，迅速向后方請求強大“火力”，用現代化手段實施“精準打擊”。華為正在加大向一線授權，讓聽得見“炮火”的一線組織和員工更有責、更有權。
一邊激勵，一邊放權，激活一線的戰斗力，華為的業績也因此得到提升。2014年，華為運營商業務收入達1921億元（310億美元），同比增長16.4%；企業業務收入達194億元（31億美元），同比增長27.3%；消費者業務收入達751億元（121億美元），同比增長32.6%。2015年上半年，華為實現銷售收入1759億元，同比增長30%，是愛立信的兩倍多。預計今后3~5年，公司銷售收入年增長將保持在10%左右，2018年有望實現700億美元的目標。
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華為于1987年在深圳成立，從一家初始資本只有21000元的民營企業，成長為世界500強公司。2014年，公司年銷售收入達2882億元。其電信網絡設備、IT設備和解決方案以及智能終端，已應用于全球170多個國家和地區。華為堅持聚焦戰略，對電信基礎網絡、云數據中心和智能終端等領域持續進行研發投入，使公司始終處于行業前沿，引領行業發展。
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