別看現(xiàn)在華為意氣風(fēng)發(fā)，收入、利潤雙增長，在國內(nèi)企業(yè)中鶴立雞群，但家家有本難念的經(jīng)，華為的煩心事也有很多。對華為來說，最大的煩惱來自內(nèi)部——接班人的問題。而且這還是個(gè)幸福的煩惱，任正非就表示，“華為接班人是太多了，不是太少了。”但煩惱再幸福，也始終是煩惱。隨著任正非年過七旬，華為接班問題已經(jīng)迫在眉睫。
究竟是在任氏家族中選擇一個(gè)，還是在管理層選擇有能力者擔(dān)當(dāng)？華為陷入兩難境地。而此前被一直看好成為任正非接班人李一男的“叛變”，也讓華為在選擇接班人的態(tài)度上愈發(fā)慎重。而從全球市場看，眾多科技巨頭也都有著同樣的問題。或許華為最終解決接班人問題的方法，能夠給全球企業(yè)很好的提示。
玩輪值？不是辦法的辦法
任正非毋庸置疑地是華為的精神領(lǐng)袖，是華為絕對的主心骨。在華為發(fā)展初期，任正非將自己的個(gè)人魅力更多地烙印在華為身上，事實(shí)也證明任正非對華為早期的發(fā)展起著不可替代的作用。但在邁入21世紀(jì)以來，歲月不饒人這句話體現(xiàn)地淋漓盡致，精神不如以往的任正非決策失誤開始增多。雖然華為家大業(yè)大，不懼小小失誤，但就怕積累過多，最終讓企業(yè)受到戰(zhàn)略性傷害。
于是自2003年開始，華為就開始以一種全新思路管理公司。既集體決策機(jī)制，由EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì))來負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營管理決策。自此，華為的核心人才都開始從執(zhí)行型向決策型轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)，由于任正非不愿做EMT的主席，由此開始輪值主席制度，并在2011年進(jìn)化為的輪值CEO制度。
雖然華為決策失誤比以往減少許多，但并不意味著輪值CEO制度就是最好的。就連任正非都表示：“是不是最好的安排還很難說，它是需要時(shí)間來檢驗(yàn)的。”而CEO輪流制度最大的弊端就在于沒有一個(gè)人具有最終的決定權(quán)，就連任正非都只有否定權(quán)。
由此導(dǎo)致的直接后果就是華為并沒有培養(yǎng)固定的接班人，八位輪值CEO基本是處于全力對等態(tài)勢。誰最終成功上位都會(huì)讓其他人不服氣，進(jìn)而讓華為內(nèi)部陷入無止境的內(nèi)斗和分裂中，對華為未來的影響不言而喻。
家族VS外來戶 手心手背都是肉
作為中國民營企業(yè)的代表，選擇家族內(nèi)部人員接班，似乎是民營企業(yè)理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖隆６诖饲埃握且灿羞^類似打算。在2010年國慶節(jié)前一次華為例行的EMT會(huì)議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強(qiáng)烈反對。究其原因，在于孫亞芳等高管一直反對華為向家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。
因?yàn)樵谥袊駹I企業(yè)上，有太多子承父業(yè)，最終將企業(yè)斷送的事。這并不是在質(zhì)疑任平的能力，而是一旦其成為正式接班人，華為必然會(huì)打上家族式企業(yè)的烙印，對華為的國際品牌形象及以后的重大決策都會(huì)產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。
而在上面提到，華為CEO輪值制度，原本是為挑選接班人做準(zhǔn)備。卻沒想到適得其反，反而讓華為再度換上選擇困難癥。甚至就連制度能存在多久，也很難說。真要在這八位輪值CEO中挑選一位，只會(huì)起到反效果。
但如果貿(mào)然從外界引入職業(yè)經(jīng)理人，也并不可取。整個(gè)華為上下人才濟(jì)濟(jì)，結(jié)果內(nèi)部的人沒成功登頂，反而是外來戶當(dāng)家，很容易就被架空權(quán)力，導(dǎo)致決策難以貫徹執(zhí)行下去。華為引以為傲的團(tuán)結(jié)理念，自然也就不復(fù)存在，從而撼動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根基。
全球性難題 接班人問題已成痼疾
其實(shí)不單單是華為，放眼全球，接班人問題已經(jīng)成為難以祛除的痼疾。即使是當(dāng)初庫克接班神·喬布斯，也備受質(zhì)疑。即使現(xiàn)在蘋果市值居高不下，庫克依然難與喬布斯媲美，更別提成為蘋果的精神領(lǐng)袖。
而在亞洲，三星、富士康、臺積電等亞洲科技巨頭也正逐漸面臨高層更換問題。三星是典型式的家族企業(yè)，目前因?yàn)檫x擇接班人、高額遺產(chǎn)稅等問題，忙的焦頭爛額；富士康郭臺銘也為挑選接班人忙的火急火燎，職業(yè)經(jīng)理人不斷辭職，又不愿家族人員接班，只能繼續(xù)等待，可惜時(shí)間不等人……
可以看到，雖然各大巨頭領(lǐng)域有所不同，但它們都有著一個(gè)共通的問題：由于缺少鍛煉與培養(yǎng)，難以找到能夠勝任職務(wù)與工作的人選。而這已經(jīng)成為痼疾，短時(shí)間內(nèi)難以治愈。畢竟老一輩的印記很難去除，新一代的工作能力又沒有得到廣泛認(rèn)可。而具體表現(xiàn)就是在權(quán)利交替之初，動(dòng)蕩無可避免。或許，一切也都沒有我們想的那么糟。畢竟地球離了誰都能轉(zhuǎn)，接班人選擇一個(gè)90%符合的也就足以，完美的、理想的接班人或許只是存在于想象中。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號