選人——對招聘策略的反思
1從哪里招人？
從學校招聘：1、物美價廉；
2、無污染；3、容易認同文化；4、對第一家用人單位有感恩心理。
但是，從學校招的人不是拿來就可以用的，這要求企業建立和完善培訓體系，費時費力。
從社會招聘：人立馬可以用，還能節省不少培訓費用。特別是其它企業已經檢驗過的高人，是能給企業人力資源帶來能力和水平提升（最典型的就是職業經理人，絕大部分都是從別的企業挖過來的）。
但社會上招人存在的風險不可忽視。
一是用人風險。對個人的背景、前單位的表現很難摸清，在中國這樣一個誠信所缺乏的社會中，用人風險無法避免（尤其是高層），而每一個人新應聘的時候都是說原來的單位不適合他；二是用人成本。
在我國還有一個很大的社會局限性，可供選擇的社招人員的數量并不多。另外，如果企業在用人上是持機會主義態度，也會導致人力資源隊伍自身的凝聚性問題產生。
“雇傭軍”往往是死亡率最高的兵種，會帶來原企業固有的文化，會與公司不斷沖突。
彼此價值如果不能融合，人力資源就容易產生問題，空降往往是來的時候都是很高興，走的時候都是慘不忍睹。
華為更傾向于從學校招人。既容易培養自己兵，容易形成統一的文化，也容易為未來的人才儲備和人才成長建立良好的通道。
2招什么樣的？
都說招好人。什么是好人？
企業要求有好人、能人、牛人。可好人壞人很難甄別，好人和壞人腦袋上面都沒有特殊的標志。
所以，找到同路人才最重要。
3按什么標準招？
依據什么標準招人？很多企業招人就是看三歷：學歷、經歷、簡歷，最好是211、985、“海龜”。有經驗的知道這并不靠譜。
還有一些企業搞測評，引進國外的人力資源測評方法，測評也不一定靠譜。
最具說服力的案例就是任正非曾經從人力資源部拿到了一張人力資源測評表，做完后匿名放了回去，人力資源評測完后在測評表上打上評語：此人不適合在華為工作。
用簡單的目標去測復雜的人，是非常的荒唐的，不管你是用什么萬能的指標，很多企業就是用這些東西是在選人。
4招多少合適？
許多企業是“一個蘿卜一個坑”地招人。現在80后、90后多聰明，多便宜，為什么企業不多招一點，多儲備一點。
企業要建立人力資源的儲備體系。如果沒有儲備體系，未來的可持續成長，企業擴張就沒有人力資源的支持。
5給多少薪酬合適？
微軟總裁講過一句話，微軟最大的競爭對手是高盛。為什么？因為高盛把微軟想要的人給搶了，出價比微軟更高。
中國很多企業追求物美價廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。華為招聘基本只招8所大學的，計算機系的，TOP3，TOP4，TOP5，出價是出多少？簽合同25萬。
為什么是要花這么大代價把這些人招聘進來？這個就是人力資源價值。
華為關于人力資源的策略，就是堅持人力資源高投入不動搖。
識人的智慧
華為關于招聘的幾條建議：1、讓他的主管給他寫一個推薦（如果在原企業干的不太好，主管不會給他企業推薦信的）；
2、多做一些訪談；
3、多看看他的微博，微博能反映出一個人的是非、志向、學識。
關于識人，應該回歸中國人的智慧，通過古人的經驗來識別同路人、來用人、來激勵人、來使用人、來配置人。
1、人心險于山川，故用人之法非實驗就無以知其究竟
。遠則易欺，遠使以觀其忠近則易狎，近使以觀其敬煩則難理，煩使以觀其能卒則難辦，卒使以觀其能急則易夾，急使以觀其信財則易貪，委財以觀其仁危則易變，告危以觀其節久則易惰，班期兩年以觀其則雜處易淫，派往繁華以觀其色
2、如何識人用人——諸葛亮識人七觀法問之以是非而觀其志（志在何方）窮之以辭辨而觀其變（判斷和反應能力）咨之以計謀而觀其識（眼界學識如何）告之以禍難觀其勇（是否勇敢堅韌）醉之以酒而觀其性（能否自制）送之以利而觀其廉（是否廉正）期之以事而觀其信（信用幾何）
育人——對培訓策略的反思
1強化開發，而不是培訓
培訓和開發是不一樣的。不分層次，一幫人，請一個名人來講經驗，這種培訓是無法和系統性培訓相比的，不會有好的效果。
企業更多的應該強化開發，而不是培訓。企業尤其要盡量避免學歷化培訓。
企業強化培訓開發過程中，要建立針對職位、針對工作的培訓體系。重點不是培訓知識技術，而是與職位匹配和工作相關的技能。
企業往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。很多企業大學搞培訓體系，不了解基層的具體業務和職位現狀，設計出的體系實際上是有問題的。
再就是課堂培訓要和實戰結合。夏普的培訓現場像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像國內公司這樣聚集在課堂“紙上談兵”。
2華為“訓戰結合”
課堂培訓和實戰相結合，是華為提出來了，華為的開發培訓體系提出的理念就是“訓戰結合”。
與其他企業將培訓當作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費的。
華為后備干部培訓現在已經60多期了，自愿報名，教材費自己交，差旅費自出。同時，還要扣除培訓期間的工資，因為這個期間沒有給公司創造價值。
華為的經驗是，適當的收費比不收費的課堂的教學效果好很多，受訓人員重視程度也不一樣。
華為強調培訓開發以技能為主，而非以知識為主，培訓與實戰操作必須一致。
這是人力資源培訓和開發的新思路，華為培訓目標是，“三年從士兵到將軍”。
其培訓的關鍵是要提升戰斗能力，造就具有高能力、認同公司文化、又能夠抱團的隊伍。
華為是按照任職資格建立培訓體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學模式。
很多的企業培訓沒有體系，只是一個個模塊，一個個孤島。企業如果沒有教學體系，就難以形成系統的技能。
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