2012年，任正非總裁與華為“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”科學(xué)家們進(jìn)行了一場(chǎng)會(huì)談，其紀(jì)要公開發(fā)表在各個(gè)媒體上，近來(lái)任正非總裁在四季度區(qū)域總裁會(huì)議上的講話又被公開發(fā)表出來(lái)，紀(jì)要也公開發(fā)表在各個(gè)媒體上，從這很有跨度的兩次講話里其實(shí)可以讀出某種一貫性，而我們有理由相信這種一貫性也比較鮮明的表現(xiàn)出了華為這個(gè)公司的本質(zhì)特征，這篇文章嘗試對(duì)此進(jìn)行一點(diǎn)解讀，不一定對(duì)。(任正非：華為如何建立作戰(zhàn)氛圍讓英雄輩出？)

組織與管理的范式

公司乃至非盈利組織可以有很多，但相應(yīng)的組織范式其實(shí)并不多，從權(quán)利分配以及中心化的程度的視角來(lái)分類的話，那基本范式只有四種：一種是一個(gè)人統(tǒng)治，一種是少數(shù)人統(tǒng)治，一種是多數(shù)人統(tǒng)治，一種是沒有人統(tǒng)治。其中一個(gè)人統(tǒng)治就是獨(dú)裁，而沒有人統(tǒng)治則是自組織。對(duì)個(gè)性化的推崇程度在不同的范式上會(huì)有比較大的差別，越偏自組織，個(gè)性化程度越高，反之則會(huì)更多的強(qiáng)調(diào)集體主義。

這四種層次之間又可以劃分為無(wú)數(shù)細(xì)微層次，公司總是要在其中找到一個(gè)位置，但總的來(lái)看，公司由于面臨極為嚴(yán)苛的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，會(huì)更偏向于少數(shù)人統(tǒng)治。而具體處于那個(gè)細(xì)微層次則取決于人、事業(yè)的特質(zhì)，比如說(shuō)：Google這種屬于做“干凈”活的，一個(gè)人做的事情可以被很高的杠桿率放大成不可估量的價(jià)值，那它的組織里就必然要更多的強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，但對(duì)于華為這種做通信起家的企業(yè)，要干的活“臟累”的成分比較重，這時(shí)集體協(xié)作的更關(guān)鍵，作為結(jié)果就必然需要強(qiáng)調(diào)集體主義，共同奮斗。

在把人聚集在一起之后，總是要有一種具體的方式來(lái)做管理，這就牽涉到管理的范式。管理的范式大致有兩種，一種是基于數(shù)字的管理，一種則是基于意識(shí)形態(tài)的管理。基于數(shù)字的管理可以追溯到福特的藍(lán)血十杰以及泰勒的科學(xué)管理，基于意識(shí)形態(tài)的管理在我們國(guó)家則有更為悠久的歷史，黃仁宇在《中國(guó)大歷史》中認(rèn)為，中國(guó)古代王朝其實(shí)一直在使用基于意識(shí)形態(tài)的管理方式。現(xiàn)代公司必然兩者都用，但越強(qiáng)調(diào)集體主義的對(duì)意識(shí)形態(tài)的管理越有更高的要求，也就是說(shuō)需要更加強(qiáng)勢(shì)的價(jià)值觀。

從任正非總裁歷次講話來(lái)看，在組織范式上華為強(qiáng)調(diào)的是少數(shù)人統(tǒng)治，或者叫開明的專制，在管理范式上華為兩者兼具，數(shù)字管理是根基，是正，意識(shí)形態(tài)管理是奇，但屬于有強(qiáng)勢(shì)價(jià)值觀的企業(yè)。而這種強(qiáng)勢(shì)價(jià)值觀具體來(lái)講就是集體主義但用一切手段確保公平公正。

理解了上面所說(shuō)的組織和管理的范式，就能夠更好的理解任正非總裁的講話。

講話稿背后的可能驅(qū)動(dòng)力

如果如霍布斯般把組織比喻為一個(gè)由眾人合成的巨人，那么顯然這個(gè)巨人首先要明確的是“我何以需要存在？”，在此基礎(chǔ)上有三類工作需要同時(shí)完成：第一是使眾人聚合而成的力量最大以便于更好的完成自己的使命；第二是選擇行進(jìn)的方向；第三是處理與外部組織的關(guān)系，通常表現(xiàn)為協(xié)作、對(duì)抗等。

華為顯然也要面對(duì)這三類工作，而這三類工作體現(xiàn)了大公司必須解決的三個(gè)難題：

——選擇方向則要解決如何面對(duì)市場(chǎng)和創(chuàng)新問(wèn)題。

——如何處理與外部組織關(guān)系則牽涉到競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)家安全、專利、公關(guān)、法律等一系列問(wèn)題。

——對(duì)內(nèi)為使眾人聚合力量最大，那就要解決公平問(wèn)題，機(jī)會(huì)公平、待遇公平。

恰如前面所說(shuō)，干的活越“清潔”，這三個(gè)問(wèn)題越好解決，干的活越“臟累”，這三個(gè)問(wèn)題越難處理。這個(gè)上可以類比下做APP的國(guó)際化，做手機(jī)的國(guó)際化和做通信設(shè)備的國(guó)際化三件事情，這樣就可以更好的理解我這里說(shuō)的“清潔”的活和“臟累”活的差別。APP的國(guó)際化完全可以產(chǎn)品主導(dǎo)比較簡(jiǎn)單，做手機(jī)就麻煩些，有專利和銷售問(wèn)題，做通信無(wú)疑最麻煩，你還要去安裝。越是臟活累活越需要層級(jí)做支撐，也需要做多部門彼此配合來(lái)處理復(fù)雜場(chǎng)景，但越是如此如保障公平這樣的任務(wù)就越難。

這次任正非講話中很大篇幅是關(guān)于講正氣，如何選拔干部等等，骨子里要解決的始終是復(fù)雜場(chǎng)景下的公平問(wèn)題。

強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)強(qiáng)調(diào)集體主義有利于整合力量一致對(duì)外，所以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越險(xiǎn)惡，在處理與外部組織關(guān)系時(shí)這種模式優(yōu)勢(shì)越明顯，但在市場(chǎng)和創(chuàng)新上這種模式則是天生的劣勢(shì)。

這種模式天生容易產(chǎn)生官僚結(jié)構(gòu)，但對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而言，發(fā)言權(quán)往往被倒置，也就是說(shuō)越在現(xiàn)場(chǎng)的人越了解情形，但沒有決策權(quán)；越有決策權(quán)的離現(xiàn)場(chǎng)越遠(yuǎn)。這次講話中提到的班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)該是要解決的這種市場(chǎng)決策與官僚結(jié)構(gòu)倒置的問(wèn)題。

如果說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題還是有成例可解決的話，那創(chuàng)新問(wèn)題在這種體制下則近乎絕癥。創(chuàng)新可以依賴頂層規(guī)劃，也可以依賴于自底向上的進(jìn)化（馬化騰管這個(gè)叫生物型組織）。從《創(chuàng)新者的窘境》等書籍中列舉的數(shù)字來(lái)看，前者成功幾率極低，后者成功幾率更高，但后者其實(shí)與集體主義，整齊劃一不相容。從任正非總裁的講話來(lái)看，華為對(duì)此的根本應(yīng)對(duì)是希望是核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評(píng)，這也許行，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代信息的透明度更高，只要企業(yè)的大腦能保持一種開放的心態(tài)，那也許可以自頂向下推動(dòng)某些創(chuàng)新。

華為式組織的頑疾

這類組織天生有一種頑疾在，這種頑疾在不同組織以不同形式體現(xiàn)出來(lái)，但骨子的原因其實(shí)是一致的，下面來(lái)具體探討下這個(gè)問(wèn)題。

在現(xiàn)實(shí)中各種產(chǎn)品是商業(yè)的延續(xù)，因此大多時(shí)候商業(yè)因素（創(chuàng)新者窘境里管這個(gè)叫價(jià)值網(wǎng)絡(luò)）比技術(shù)因素重要。而商業(yè)也是人的商業(yè)，因此大多時(shí)候政治因素比商業(yè)因素重要。

所以最終現(xiàn)實(shí)往往是：【政治因素】 > 【商業(yè)因素】 > 【技術(shù)因素】。通俗一點(diǎn)講就是：強(qiáng)權(quán)人物（表現(xiàn)為CEO或其他）的偏好可以壓倒市場(chǎng)需要，市場(chǎng)需要可以壓倒技術(shù)選擇。

理想情形顯然應(yīng)該是掉過(guò)來(lái)，但在人主導(dǎo)一切的環(huán)境里這種被倒置的優(yōu)先次序又有著天然的合理性。

這種扭曲達(dá)到一定程度后會(huì)遭到報(bào)復(fù)，報(bào)復(fù)次序則正好反過(guò)來(lái)。強(qiáng)人作出的決定如果順應(yīng)了商業(yè)規(guī)律，那么企業(yè)會(huì)順風(fēng)順?biāo)Ｒ坏?qiáng)人的意志違背了商業(yè)規(guī)律，那么企業(yè)會(huì)倒閉。商業(yè)考量自身如果順應(yīng)了技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，那么會(huì)出商業(yè)神話。一旦商業(yè)考量背離了技術(shù)趨勢(shì)，商業(yè)模式就會(huì)崩塌（生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系）。

技術(shù)因素就像一根不可能折斷的彈性棒子，你可以彎曲它獲得你想要的形狀，但一旦超過(guò)一定限度，它就反彈回來(lái)，把一切都砸的稀爛。

相關(guān)案例很多，但Windows Vista的案例特別經(jīng)典。李開復(fù)先生在《世界因你而不同》里面詳細(xì)的描述了這個(gè)過(guò)程：

在Vista這個(gè)項(xiàng)目中我們可以清晰的看到現(xiàn)實(shí)被扭曲并進(jìn)行反彈的過(guò)程。我們來(lái)看一下李開復(fù)先生講述的這段歷史的概要：

√ Bill Gates對(duì)Vista項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)：

（1）支持新語(yǔ)言C#，所有操作系統(tǒng)軟件都改用C#來(lái)寫。因?yàn)镃#語(yǔ)言的運(yùn)行較慢，但是開發(fā)速度很快，這樣微軟不會(huì)落后于多人參與的開源Linux操作系統(tǒng)的發(fā)展。

（2）開發(fā)WinFS (Windows File System)，它是新一代檔案系統(tǒng)，可以將每一個(gè)文件存成數(shù)據(jù)庫(kù)。如果WinFS能夠成功，慢慢的，全世界的數(shù)據(jù)就都存到微軟的數(shù)據(jù)庫(kù)，不但可以擊敗Oracle、IBM的數(shù)據(jù)庫(kù)，也可以防止別的網(wǎng)絡(luò)公司（例如Google）掌控這些數(shù)據(jù)。

（3）開發(fā) Avalon——新一代顯示系統(tǒng)，讓用戶在瀏覽器里看到的網(wǎng)站或服務(wù)和傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件感覺一樣。如果某網(wǎng)站的服務(wù)和用戶端軟件看起來(lái)一樣，用戶也更難理解網(wǎng)站服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)在什么地方。

√ 了解到目標(biāo)之后，很多總監(jiān)對(duì)目標(biāo)的難度心存疑慮。

這事實(shí)上這表征著，既定目標(biāo)和項(xiàng)目自身所蘊(yùn)含的合理性產(chǎn)生沖突。對(duì)這種疑慮，李開復(fù)先生的描述如下：

很多總監(jiān)看到這個(gè)設(shè)想就倒吸了幾口涼氣：“技術(shù)難度太高了！C#這么慢，怎么能做操作系統(tǒng)啊？數(shù)據(jù)庫(kù)不夠快啊？怎么可能當(dāng)做檔案系統(tǒng)？”還有些研究芯片的專家常常看著Intel的芯片計(jì)劃就開始擔(dān)憂：“一定是微軟習(xí)慣Intel芯片加速的速度，才這么樂觀。但是每18個(gè)月芯片速度就快上一倍的日子已經(jīng)過(guò)去了，別說(shuō)2004年推出了的這些芯片，照這樣，2007年Intel的芯片都不夠快啊。”

作為影響了一個(gè)時(shí)代的人，Bill Gates具有無(wú)與倫比的影響力，對(duì)此李開復(fù)先生說(shuō)：大部分的團(tuán)隊(duì)，就像我的團(tuán)隊(duì)一樣，說(shuō)服自己做了leap of faith (信仰的飛躍)，相信在蓋茨的督促之下，這三大目標(biāo)都可以完成。

√ 最終項(xiàng)目陷入困境。

對(duì)此，李開復(fù)先生說(shuō)：

經(jīng)過(guò)了三年的奮力拼搏，微軟視窗團(tuán)隊(duì)的工程師們都已經(jīng)疲憊不堪。但是，Windows Vista的成功卻似乎遙遙無(wú)期。其實(shí)災(zāi)難早就在醞釀，因?yàn)榇蠹以谝婚_始就知道，這個(gè)偉大的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)起來(lái)，其執(zhí)行難度實(shí)在是太大了。

WinFS團(tuán)隊(duì)雖然承諾了蓋茨提出的三大目標(biāo)，但是在實(shí)際的工作中感到了迷茫。WinFS團(tuán)隊(duì)認(rèn)為他們的任務(wù)是“不可能的任務(wù)”，但是也不敢告訴蓋茨。任何一個(gè)接觸過(guò)Vista團(tuán)隊(duì)的人都知道，每次把測(cè)試版的Vista搭建出來(lái)以后，都發(fā)現(xiàn)龐大的系統(tǒng)根本無(wú)法運(yùn)行。

Bill Gates無(wú)疑是這個(gè)時(shí)代極為偉大的人物，但在這個(gè)項(xiàng)目中他并沒能力對(duì)Vista進(jìn)行及時(shí)的糾偏。這故事里面有問(wèn)題的地方根本不是最初設(shè)定的項(xiàng)目目標(biāo)過(guò)高，而在于認(rèn)識(shí)到最初的目標(biāo)不切實(shí)際竟然花了三年時(shí)間，而這根本不可能是通信手段的原因，我們能說(shuō)大家聯(lián)系不到比爾蓋茨么？

這意味著這類中央集權(quán)的組織天然內(nèi)置了反饋失靈的基因。這種基因其實(shí)一再重復(fù)發(fā)揮作用，你甚至可以在我們經(jīng)常說(shuō)的三年困難時(shí)期里看到這種基因也在發(fā)揮作用。這點(diǎn)上確實(shí)沒什么太好的辦法，只能是依賴于領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的開明以及公司內(nèi)強(qiáng)勢(shì)價(jià)值觀塑造很多魏征型人物。

結(jié)束語(yǔ)

華為雖然是一個(gè)國(guó)際化很成功的公司，但其實(shí)也是一個(gè)很中式的公司，其強(qiáng)勢(shì)價(jià)值觀的宣導(dǎo)方式，內(nèi)部人員的管理方式在我們的歷史上都可以找到痕跡，沒人覺得很眼熟么？我衷心期望華為能走的更遠(yuǎn)，這是一種非常獨(dú)特的模式，以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，但又融合很多中式手段做強(qiáng)勢(shì)價(jià)值觀宣導(dǎo)，這種模式具有非常高的參照價(jià)值，也許真是在一定時(shí)期內(nèi)適應(yīng)國(guó)內(nèi)公司的一種模式。