1987年，已經43歲的任正非籌集了2.1萬元人民幣，在深圳組建了華為公司，專做用戶交換機（PBX）的香港公司銷售代理，獲得了第一桶金。一晃27年過去，目前華為的員工數已超過15萬，業務遍布全球150多個國家和地區，總銷售收入達2400億元左右，超越愛立信、諾基亞等巨頭，成為全球最大的電信基礎設施供應商。

回首來時路，華為的成長歷程，即是一個“自立”與“借力”的過程。成立伊始，華為就選擇了一條充滿風險、技術自立的實業之路，并投入大量資源進行技術研發。在本地化的技術研發基礎上，華為展開了全球范圍內的布局，這也在無形中成就了華為廣結戰略同盟的指導思想。即以技術為本，借力知名品牌和渠道，逐步實現全球技術路線的擴張。

27年來，華為人在任正非的帶領下，行走在全球五大洲的每個角落，開拓了一個又一個新興市場。不過遺憾的是，由于“國家安全”等方面的因素，美國成為了華為世界版圖中一塊不小的缺失。

借力：全球化戰略

華為集中在國內市場打拼的時期，被譽為華為的“土狼時代”。

1999年，華為第一次在中國推出了自己的數據產品，接入服務器。一年之內，華為就占據了中國新增接入服務器市場70%的份額。2001年，華為在中國路由器、交換機市場的占有率已直逼思科，成為其最大的競爭對手。同年，在歷經6年的國際化征程后，華為迎來了收獲的季節，在俄羅斯、亞洲、非洲等新興市場，華為都取得了不俗成績。此時，美國市場成為了華為的下一個目標。

2002年6月，在美國亞特蘭大舉行的電信設備展上，華為全系列數據通信產品在美國市場首次正式亮相。然而，通信設備展尚未結束，美國市場就有人開始懷疑華為的技術背景。在一家行業網站上，有人將華為與思科產品進行了比較，發現在外觀、產品編號、功能方面，兩家公司的產品極為相似。2002年12月中旬，思科的全球副總裁從美國來到華為，正式提出了華為侵犯思科知識產權的問題。2003年正是華為拓展歐美市場的關鍵時刻，很多歐美客戶都因此暫停了與華為的項目。

2003年的“思科世紀大訴訟”無疑給沖勁十足的華為當頭一棒。如果國際巨頭都是華為的敵人，那么華為的處境將會很艱難。

無獨有偶，自1996年華為展開全球化征程以來，在與國際一流跨國公司的接觸過程中，任正非也意識到，基本獨特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。因此，有必要遵守通行的商業價值觀和一系列標準流程與制度，以保證企業使命的實現。

有分析師認為，華為在走向國際市場時，其產品線也越來越長。面對強大的競爭對手，如數據通訊領域的思科，固網領域的阿爾卡特，華為壓力很大。如果僅憑自有的渠道、品牌以及對全球市場的把握能力，華為根本無法全線作戰。

于是，在全球化的大背景下，華為選擇了走間接路線，即“以合作聯盟等方式，改變全球市場競爭格局”的聯盟策略。

在進入陌生市場時，華為選擇與當地公司成立合資企業。2003年，華為與3COM合作，專注于企業數據網絡解決方案的研究，并利用其在美國的渠道銷售華為產品；2004年，華為與西門子成立合資企業，針對中國市場開發TD-SCDMA移動通信技術。與此同時，華為還通過入股電信運營商的方式，與其結成戰略性伙伴關系。

華為的策略取得了切實的成效。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。5年后，華為已超越諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設備制造商。

有業內人士認為，在華為選擇聯盟策略的同時，聯盟者也在改變甚至重塑著華為。

自立：專注研發

“華為有15萬員工，7萬以上的員工都在做研發。公司的銷售額2000多億，其中超過12%的資金又被投入到研發中。在中國，很難有第二家企業能超越華為的研發規模了。”前華為歐洲區客戶經理王良明對《中國產經新聞》記者說道。

時間回到1988年，華為創立初期靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非意識到這項技術的重要性，將華為所有的資金都投入到研制自有技術中。身處房地產熱和股票熱的核心地帶，任正非不為所動，取代而之的是對知識與技術的尊重。同時，他把“保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進了《華為基本法》。