為發燒而生，是當初小而美的小米的初心。
體現在產品理念上，就是強調極致的性價比，超凡的用戶體驗，如小米系列手機。
體現在業務路徑上，就是鐵人三項，分別是硬件（小米手機）、軟件（MIUI系統）和互聯網服務（米聊等）。按照研發的順序，MIUI與米聊排在小米手機之前，是獲得用戶規模與口碑的重要保障。
體現在文化風格上，就是做一家充滿極簡文化的公司。追求戰略簡單、業務路徑清晰，在落地過程中，無論是企業內部人員還是外部用戶，都能夠清晰的獲得一致性的感知。
為發燒而生的理念，是階段性的，長期是對用戶需求的滿足。在滿足用戶的過程中，小米內在的不同就是極簡文化特點。
走著走著，就忘記自己為什么出發，一些變化正在發生。
第一個變化是產品理念的變化 為發燒而生的極致產品理念，只適合于少數的發燒粉。而小米的野心，不只是小而美，在紅米推出的那一刻，產品理念開始變味，更多宣傳的是讓用戶尖叫。發燒強調的還是產品本身，而尖叫則可以通過價格、營銷等手段實現。當小米4推出時，關于尖叫的聲量也小了。小米的確成熟了，要滿足多種用戶群體的需求，而這些用戶群體的共性越來越少。
第二個變化是三駕馬車的驅動力差異太大 鐵人三項那個是主驅動力？最初肯定是MIUI。小米通過MIUI積累了鐵桿粉絲，小米手機剛上市時，正是這些MIUI粉絲的作用，才有兩天內預定50萬部的成績。直到2012年中，雷軍還表示，手機硬件將是整個小米公司未來的基礎，但它不會承擔小米公司賺錢的責任。但在小米逐步做強的過程中，我們發現，鐵人三項中的手機成了絕對主力。
算一筆賬，2013年小米稅后營收316億元，主要營收來自于小米手機業務，營收占比為95.1%，出貨量達到1870萬臺。2013年初，MIUI用戶超過1000萬，單月營收同時突破千萬；2013年底，MIUI用戶超過3000萬，同時，單月營收突破三千萬。平均計算，2013年，MIUI帶來營收約2.4億元。營收占比不到1%。而互聯網應用的營收同樣不足5%。
有人會講，從營收角度來看不夠客觀，另外兩駕馬車的戰略意義更大。這一點的確需要承認，但是，營收的因素絕對應該放在重要的位置，因為小米的規模越來越大，也面臨著如何養活一群人的問題。從2010年的7名創始人起步，到今年4月底，小米人數超過5000人。單就物流來說，當前國內12個倉儲中心，物流團隊1500人。向遠處看，需要長遠規劃；而就近處著眼，賺錢與養人的問題不容忽視。
第三個變化是在用戶心中的定位逐步模糊 產品理念發生變化過程中，小米對品牌在用戶心中重定位的營銷力度不足。為發燒而生、讓用戶尖叫，或是其他如回歸用戶需求等，用戶群體對小米品牌的認知出現模糊。
對于小米到底是一家什么樣公司的追問、什么樣業務模式的追問也越來越多。比如，中華酷聯在學習小米過程中，讓大家了解了小米線上炒作、線下操作的銷售模式，這與小米想讓大家知道的產生了差異。
成立四年之后，小米長大了，卻面臨困惑，似乎忘記了當初為什么出發。小米不再是一家極簡公司，雖然依然是鐵人三項，業務之間的發展重點卻不夠清晰；過度強調營銷，忽略了產品的創新；對外宣傳的產品理念與用戶的感知發生了錯位，定位的改變，甚至讓有些米粉變成了米黑；向海外拓展過程中，更是遭遇從模式到產品的各種質疑。
從《參與感》到MIUI 6發布，關于初心喚醒與回歸的活動
記住初心容易，回歸初心卻不易。很多事情，都會因為現實條件的約束，難以“自拔”。“人在江湖，身不由己”，恐怕只有身處其中的人才能體會。
黎萬強推出《參與感》，詳解小米內部營銷手冊，表面上看談內部的營銷戰略與戰術，實際上是在發揮更加重要的作用，從文化層面上，進行了一次重定位傳播，讓內部人士與用戶感知到同一個小米，同一個理念的小米產品。
MIUI的獨立發布會，有戰略布局的重要作用，另一方面，也是一場關于初心喚醒與回歸的活動。小米在向內外部昭示，作為鐵人三項之一，MIUI的業務驅動力將不斷加大。而在發布會上的宣傳，無論MIUI用戶量的快速突破，還是關于“內容才是本質”的設計理念，都體現出了對用戶的重視。
對用戶深度的服務還會有很多，比如借助移動轉售業務等。小米要做一個什么樣的小米，想讓用戶感知到一個什么樣的小米，這樣的追問恐怕會持續存在。能否實現初心回歸、在做大的情況下做到極簡，現在下定論過早，拭目以待。
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