來自全球的400多位公司高級主管，聚焦在這里開了4天會，研究了公司以客戶需求為導向的流程化的組織結構設計，以及如何考核和選拔干部。會議開得激烈、有序，研究了許多正面、反面的問題，豐富了我們的管理經驗。特別是絕大多數干部都理解了灰色的哲學，并自覺地運用在工作中，以及用于處理對干部的考評、考績，這是十分可喜的，使我們企業在迅速發展中，保持十分的平和均衡。

上一次人力資源大會我們確立了在冬天里改變競爭格局，并確定了改變競爭格局四**寶：質量好、服務好、動作成本低、優先滿足客戶需求。經過三年的實踐，證明我們已取得了初步的成功，這一次干部工作大會，將進一步推動以滿足客戶需求為導向的流程化組織結構設計與改革，精簡機構，精簡管理干部，推動以責任結果為導向的考核機制，明確華為的待遇體系是基于貢獻。它必將對華為的下一步發展，打下良好的基礎。

這次大會我們明確了加強干部的教育與管理，加強組織的有效性建設，明確干部優勝劣汰制度。要加強對那些敬業精神好，有責任感、使命感、責任結果完成好的干部的培養。我們明確了要加強對干部的思想道德品質的考核，以及對員工的誠信進行記錄。我們將提拔的干部實行公示制度，聽聽員工對他們的責任心，使命感，團隊精神，工作能力，思想道德品質的評議，置干部于員工的監督之中。

例如，有些干部發牢騷，說怪話，不負責地傳播捕風捉影的消息，這些公司在討論任命是不可能知道的，只有周邊的員工才清楚。有這種毛病的人，得等他改正一、兩年后，他變成一個負責的人，才可以納入提升考核。不然盲目提拔以后，會帶動一個團隊都發牢騷，說怪話。我們要把那些敢于向公司提意見，敢于批評公司的人之與分開。后者是我們最有希望的培養者，也是公司最寶貴的資源，如果他們也善于自我批判的話。

干部是帶兵的人，是團隊的表率，你的一言一行都在影響團隊的士氣、作戰能力，在影響每一個成員的成長。當官才知責任大，不但有完成目標的責任，還有帶出一支好隊伍的責任。

我們的任職資格考核，以及關鍵事件過程行為的評論，要聚集在那些提拔的干部身上，他們應比別人多一些考核機會。我們希望提拔一些什么人呢？我們明確責任結果不好、品德不好的，不提拔。責任結果好，可以進入考察。

我們早就明確華為公司各級接班人的標準只有二條，一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。我們要提拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部，擔任各級一把手；我們要清退那些責任結果不好的，業務素質也不高的干部；我們注意也不能選拔好些業務素質非常好，但責任結果不好的，擔任管理干部。他們上臺，有可能造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰斗力的團隊。他們要下去做具體的工作，通過做具體工作，將自己的業務素質轉化為能力和實現責任結果。公司最難判斷的是責任結果非常好，但沒有領袖風范的人(即高的素質與團結感召力，清醒的目標方向，有及實現目標的管理節奏)。

這些人可能是華為的英雄模范人物，他們要轉為管理者，我們要從兩個方向來解決。本人應多學習，多與周邊同事交流，豐富自己對案例的分析、歸納能力。不滿足自己的現狀，嚴格要求自己。實在不能提高自己素質的，要心態平和地接受一般性工作崗位，和比自己年輕的領導很好共事。同時，公司也盡可能多一些對這些干部的培訓，使他們掌握一個自我學習的方法。領袖是自己悟出來，在實踐中磨練出來的，培訓是培訓不出來的。因此，自我改造是最重要的方法。俗話講個人的前途命運是掌握在自己手里的。您最大的敵人就是您自己，說的也就是這個意思。這就是人才的四象限圖。

我們在組織改革，以及干部設置上，也要注意灰色，要有彈性。不要走極端，不要一味的追求低潮時期的合理化，而高潮到來時，望洋興嘆，成了一個葉公好龍的案例。堅持實事求是，堅持合理的彈性，以免不適應3G時代的浪涌，以及不能收、放有序。我們既反對教條主義，也反對經驗主義。

我們要求越高級的干部，越要關注長期發展，中、高級干部也要分程度不同的關注中、長期利益。我們要求基層員工主要關注現實任務的完成，以及自我進步。實行權重不同的，分別關注長期、中期、短期利益的合理加構，以及相適應的激勵機制。

注重干部思想品德的進步，注重干部綜合素質的成長，注重團隊建設。創造一個好的環境，讓員工的聰明才智圍繞在客戶需求服務上，得到更大、更寬松的自由發展，為公司的長治久安做出貢獻。西方公司已開始從泡沫經濟破滅的衰退中恢復過來，他們正在朝著低成本進行戰略的轉移，他們留給我們的時間，只有兩年左右，我們必須有變革的緊迫感。

從IT泡沫破滅后，我們已經歷了三年的變革，也取得了較大的成功。事實證明我們頭腦是清醒的，上、下是同心協力的。我相信進一步的變革，會使華為以盡快適應新形勢的一個優勝者，進入世界強者之林。

我們一定會成功的，我們一定能成功。