直到今天，中興陷入巨額虧損的陰霾依然未退。如中興總裁史立榮在2013年的員工大會上表示的一樣，“2012年年最讓我記憶深刻，也讓所有中興人難忘的事情，無疑是17億的虧損，相信在今后的日子里，它都會被不斷提起。”
不過任何企業都有過這樣的低谷，蘋果也曾不例外。1997年，蘋果“被認為是一群毫無希望的失敗者”，虧損達到10億美元。重回蘋果的喬布斯做了兩個決定：將正在開發的15種產品縮減到4種，回歸PC主業；同時從康柏引入管理專家蒂姆·庫克，對整個管理體系做了一場大手術。第二年，iMac上市，庫存周轉效率大幅提升，成功將蘋果從死神身邊拉回。
所以關鍵在于及時發現問題并去解決。當下，扭虧自然成為中興通訊的最大目標。而未來，提升內部管理，改變以往“膨脹”形態將是一場長期必須堅持下去的戰爭。
那么，中興通訊對此有何措施呢？據了解，從2013年年初開始，中興通訊就已經著手對公司的產品線和代表處進行整合，將資源與精力集中到更加核心的業務上。史立榮對騰訊科技表示，“如果當時不是過于樂觀，改革的決心再大一點，或許今天的困境就會減緩許多。
目前，中興通訊對八家主要的產品子公司的股權結構進行了清理，這些子公司業務涉及房地產、能源、音樂等跨度巨大的行業，也有一些與通信行業有關的子公司，幾乎都是依附在中興通訊身上，靠吸血度日。
中興總裁史立榮
這樣的做法使中興節省了龐大的開支，其次更聚焦在通訊技術基本需求，圍繞自己的核心能力與優勢延展。如果沒有10年前的這場聚焦與提效，蘋果也不可能有精力和財力投身音樂播放器領域，而iPhone+App store的商業模式則只是iPod+iTune的微創新而已。
史立榮強調，“未來，我們還要對那些對公司只產生費用，沒有收入貢獻的子公司進行堅決的清理。”
結構“減法”之外，中興通訊內部的管理問題也已越來越成其發展的瓶頸，好在公司已開始作出一些改變。具體包括2012年開始實施HPPD（高效研發）、LTC（整個銷售過程的一項制度）、結算制等多項管理措施。而這個策略也將貫穿整個2013年、乃至更遠。
“2012，我們的主題是 LTC、HPPD、結算制；2013的主題依然是HPPD、LTC、結算制；2014，也是一樣。如果我們不能在管理和全面經營能力上有質的提升，公司將沒有未來。而這些措施仍然是未來的主題，“如果不能在管理和全面經營能力上有質的提升，公司將沒有未來”，史立榮稱。
目前，中興通訊在內部推行三層架構、結算制，本源也是回歸基層，從制度上打破大鍋飯，讓作出貢獻的員工得到應有的回報。“2012年在管理干部層面推行的OTE只是一次初步的嘗試，我們還需要有更大范圍的改變與改進，才能讓口號變成現實，鮮花變成面包，實現員工與組織的利益共享。”史立榮表示。
此外，中興通訊內部還提出費用是“滴水的毛巾”策略用以節流，并清退了外租物業2.4萬平米，生產場地1.7萬平米，保障了有效資金流，而這些本就是不該發生的費用。
除了內部的改善外，中興通訊還面臨外在競爭壓力。在過去的一年，運營商和各設備商的日子過得并不怎么舒心，由于歐債危機的持續發酵以及電信運營商的大幅縮減網絡開支，多數設備廠商營收與利潤處于低谷的被動局面。加上IT對CT（I通信與技術英文單詞詞頭組合）的沖擊，通信設備企業的盈利在逐步受到擠壓。
史立榮表示，“2012年的大環境很艱苦，通訊設備現在不是最賺錢的行業，地產大鱷、金融推手都比我們過得舒服。我們要有很強的投融資能力，但我們永遠不會變成銀行；此外，如果我們不能在這個最擅長，并且已經堅持了20多年的CT領域不斷拓展、轉型、創新，又憑什么能夠在一個陌生的領域獲得成功。”
目前，由于運營商網絡設備業務的增長天花板已經逐步顯現，全球主流的通信設備廠商都在以不同的方式尋求突破——愛立信著眼于全球專業服務市場，諾西專注于移動寬帶市場，而中興通訊與華為類似，選擇了“運營商業務、政企業務、終端業務”三條線并立的轉型策略。
其中，來自政企網的業務收入在中興通訊整體營收中的比重已接近20%，終端占到40%，其余均為運營商業務。而終端則被外界看作是中興通訊擺脫虧損的突破口。
據市場研究機構IDC最新數據，中興2012年手機整體出貨6500萬臺，智能手機達3500萬臺，已成為全球第四大手機廠商，這離中興2011年提出的5年內進入全球手機前三強的目標已一步之遙。
改進則意味著工作方式和權力歸屬的改變，由于不清楚未來會是怎樣，不確定這個改變會堅持多久，中興人也擔心會不會變成改變中的最后一環然后無疾而終？
史立榮表示，“中國社會當前最大的危機是信任的危機，高度不信任砌成的墻存在于社會各個角落，困難與變革之下，我們選擇相信，相信理想，相信戰友，相信自己。”
在經歷了28年的快速發展后，中興通訊或許才真正意識到危機。其能否度過這一關？用史立榮的話來講，“如果我們愿意相信，就可以做得更多更好，路在腳下，希望就是我們自己！”
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