2011年，任正非曾經(jīng)在與經(jīng)營大師稻盛和夫會談時，當(dāng)日方演講者按照PPT有條不紊地演講結(jié)束時，任正非對陪同的華為高管們說，“日本跟不上變化的世界。“當(dāng)華為副董事長郭平也按照同樣的方式講述之后，任正非苦嘆一句：“華為必死無疑……”
任正非的憂慮是什么？《下一個倒下的會不會是華為》這本書或許能給出一些答案。
在這本書前面附的圖片中，是遍布全球的基站，在北極圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆蓋下的芬蘭，一如書中所說，華為25年只做一件事——通信制造。
華為人在考察項目途中陷入泥濘，修車時身上滾滿泥漿（賴?yán)谟?攝）轉(zhuǎn)播到騰訊微博
《下一個倒下的會不會是華為》封面
華為總裁任正非
其中一張圖片印象很深刻：2008年，華為供應(yīng)鏈物流經(jīng)理與供應(yīng)商到印尼加尼曼丹島考察新項目，當(dāng)?shù)芈窙r較差，考察圖中車子陷入泥濘，這些華為人躺在車子底下修車，身上裹滿了泥漿……這是華為人以客戶為中心，艱苦奮斗的縮影。打開書隨手翻一頁，就會看到“自我批判”、“危機(jī)”、“變革”這樣的字眼，而到書的最后，出現(xiàn)的最多的是“灰度”、“哲學(xué)”……看罷全書，發(fā)現(xiàn)，任正非的思想以及由此而做的戰(zhàn)略是“具體而又歷史的統(tǒng)一著”。
“視野、意志和品格”，任正非送給年輕人的三個詞，何嘗不是任正非自己身心歷練多年的寫照。
后任正非時代，華為何去何從？“不要總想著做第一，第二、第三，不要搶登山頭，不要有賭博心理，喜馬拉雅山頂寒冷的很，不容易活下來，華為的最低和最高戰(zhàn)略都是如何活下來，你活的比別人長久，你就是成功者。“任正非說。
試著采擷本書中部分精彩觀點(diǎn)，看是否是否一如你眼中的華為。
反對短期經(jīng)濟(jì)魔術(shù)
任正非在全球IT 企業(yè)普遍“常識迷失”的大背景下，揀起了“以客戶為中心”這個老掉牙的真理，并長期視為圭臬。從美歐到中國，無數(shù)的高科技企業(yè)在資本力量和創(chuàng)始人快速致富的貪婪風(fēng)氣的推動下，紛紛攪入資本市場，并被資本意志所控制。華為卻能以 10年為目標(biāo)來規(guī)劃“面向客戶”的未來。
2010年12月，任正非曾給到華為取經(jīng)的歐洲某大型電信企業(yè)的高管們上課，授課的題目是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。
他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”“我們提出的‘三個根本保障’并非先知先覺，而是對公司以往發(fā)展實(shí)踐的總結(jié)。這三個方面，也是個鐵三角，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅(qū)動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動力。”
華為一位高管舉例：中國人民大學(xué)商學(xué)院的一批EMBA( 高級管理人員工商管理碩士 ) 學(xué)員去英國蘭開斯特大學(xué)交流訪問，在考察了英國工業(yè)革命的輝煌歷史后，再看今天的英國，感受到很大震撼。學(xué)員們向英國教授提到華為，對方教授評價道：華為不過是走在世界上一些曾經(jīng)輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達(dá)到頂峰之前也是客戶導(dǎo)向的，也是不停奮斗的，但達(dá)到頂峰后它們開始變得故步自封，聽不進(jìn)客戶的意見了，于是就衰落了。
2012年7月，在一份發(fā)言提綱中，任正非寫道：“西方公司的興衰，彰示了華為公司‘以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗’的正確。”
真理就這么簡單和直白。 華為反對短期的經(jīng)濟(jì)魔術(shù)。當(dāng)愛立信、思科、摩托羅拉這些競爭對手們都在以“財年、財季”的時點(diǎn)規(guī)劃未來時，華為是在“以10年貴單位規(guī)劃未來”。華為副董事長徐直軍說，這正是華為能夠追趕并超越對手的奧秘。
華為為什么不上市？
任正非說，豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業(yè)是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散。
幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬 羅奇率領(lǐng)一個機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁費(fèi)敏接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團(tuán)隊。”
任正非對此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”
書中給出了答案：不是技術(shù)，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。華為要培育親客戶的文化，而非親資本的文化。
佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風(fēng)執(zhí)炬，必有燒手之患。華為能夠存活20多年，沒有墮入“流星”的行列，重要因素之一就是遠(yuǎn)離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業(yè)和一批創(chuàng)業(yè)家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”。
一杯咖啡撞擊世界思想
在華為最近一次的常務(wù)董事會的民主生活會上，有人提議對任正非進(jìn)行評價并投票：老板（任正非）懂技術(shù)嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；接著問，老板懂管理嗎？有1人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是華為副董事長徐直軍。
徐直軍剝?nèi)チ?ldquo;老板的華麗外衣”，還原了真實(shí)的、有所為有所不為的、帶有強(qiáng)烈任氏風(fēng)格的任正非。
任正非對技術(shù)、市場乃至于企業(yè)管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。但任正非的確是一位管理思想家，用任正非自己的話說：“我20 多年主要是務(wù)虛，務(wù)虛占七成，務(wù)實(shí)占三成。”他將自己的角色定位于：學(xué)習(xí)、思考、交流、傳播，任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”
在作者的眼里，68歲的任正非，思想始終處于高度開放的新鮮狀態(tài)，他最大的愛好就是閱讀和交流，他讀的書涉獵很廣，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會，到人文、文藝等各方面，中外歷史方面的書讀得最多，而最少的則是小說和經(jīng)營管理方面的書刊。
20多年來，任正非走遍了全球絕大多數(shù)國家，從最落后到最發(fā)達(dá)；與全球數(shù)百位政治人物、商業(yè)巨子、學(xué)者、競爭對手、科學(xué)家乃至于藝術(shù)家、寺院中的僧侶等各色人物有過無數(shù)溝通、觀點(diǎn)交流的任正非，無疑有著更廣闊的視野。任正非大概是中國企業(yè)家中與全球各界人士交流最多、交流層次最高的第一人，這使得他成為中國最卓越的企業(yè)思想家之一。
任正非鼓勵和要求華為的高層：要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想。地球村就是一個開放式大學(xué)，處處有學(xué)問。
為什么是“咖啡”（這是一個形象的說法，是指會議中間休息時，端杯咖啡到處亂晃，不知道你會碰到什么人，交流幾句），而不是茶？“茶 ”更具東方韻味 ，“咖啡”則是世界文化。
任正非的灰度哲學(xué)
任正非推崇灰度哲學(xué)，他信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”；正是在灰度理論的支配下，任正非強(qiáng)調(diào)開放與妥協(xié)，反對“斗爭哲學(xué)”，崇尚合作精神與建設(shè)性。
《華為基本法》充滿了這樣的段式：“我們既要如何，又要如何……”處處可見悖論，處處可見閉環(huán)。而20多年來的任正非的文章與講話，也常常充滿互為對立但實(shí)則統(tǒng)一的言論，關(guān)鍵是在什么樣的時空條件下。比如戰(zhàn)略定位必須清晰，這樣前后方作戰(zhàn)的將士們才能有明確的目標(biāo)與方向；但時空條件發(fā)生變化了，戰(zhàn)略定位也會跟著發(fā)生調(diào)整；比如民主與權(quán)威的關(guān)系，前者代表活力與創(chuàng)造性，后者代表秩序，兩者缺一不可，但如何拿捏分寸？既要有制度的制衡，又要有領(lǐng)導(dǎo)者集體的權(quán)變藝術(shù)。
治理企業(yè)不也如此嗎？任正非說：“灰度是常態(tài)，黑與白是哲學(xué)上的假設(shè)，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統(tǒng)性思維。”“華為既反對經(jīng)驗主義，也反對教條主義”，這是孫亞芳董事長在《小勝在智，大勝在德》的文章中的觀點(diǎn)，這無疑是正確的。但“經(jīng)驗”只要不僵化成“經(jīng)驗主義”，“教條”只要不推進(jìn)成“教條主義”，還是不能一概否定的。
任正非欣賞這樣一段話：已經(jīng)發(fā)生的一切是進(jìn)一步發(fā)展的前提和條件，持中并非無為，而是真正的智慧。這是對“歷史經(jīng)驗”的肯定；在推進(jìn) IPD后固化，再優(yōu)化。很顯然，這是對“教條”—即流程規(guī)則、制度的大力尊崇。但“教條”不能演變到“教條主義”，“流程”不能扼制力量與奮斗精神。當(dāng)流程變得失去彈性時，針對流程僵化的變革便又成為必須。因此，這兩年，任正非時有極端之言：“《華為基本法》已經(jīng)過時了，IBM那一套不見得全適應(yīng)華為，它們的使命完成了。”
華為是一個執(zhí)行力極強(qiáng)的商業(yè)組織。所以盡管10多年前在推行IPD、ISC變革時阻力重重，但一旦推行開了，便很容易走向僵化，而優(yōu)化則要難得多。這是一支準(zhǔn)軍隊風(fēng)格的商業(yè)部隊，正因此，才更要在高中級干部中大力倡導(dǎo)均衡思維。
任正非說：“未來公司需要什么樣的干部，我認(rèn)為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進(jìn)行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機(jī)會。”
讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實(shí)踐中又時常面對和處理各種復(fù)雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統(tǒng)而多元，而不是簡單和機(jī)械，不是形而上的黑白分明。領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的思維品質(zhì)是灰度思維。
任正非喜歡開車，至今也沒有專職司機(jī)，在掌控車輛中他有樂趣；任正非喜好烹調(diào)手藝，據(jù)說，他善于用猛料，但也善于中和，這亦如他的管理風(fēng)格：貌似極端，但很少產(chǎn)生極端的后果。
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2010年，任正非突兀地將華為比喻為林志玲。原因何在？
概緣于美國部分媒體和政客長期對華為的丑化。任語帶調(diào)侃地說：“林志玲是美不是潑水就能否定的，華為也不是美國說怎樣就怎樣的。林志玲非常美麗，但永遠(yuǎn)美麗的是她的影像；華為也美麗，美麗的是曾經(jīng)燃燒過的歲月，華為也會變老、變丑，直至死亡。”
“當(dāng)然，華為也會變老，變丑，直至死亡。華為是會如美國媒體的愿望而消亡的，不過是很多年以后，而不是它們希望的馬上。”任正非說。
自2003年思科起訴華為以來的將近10年，美國的競爭對手們由對華為的戒懼，發(fā)展到近幾年的全面圍剿，從政府到企業(yè)到媒體，不斷以各種借口阻撓華為進(jìn)入美國市場，并以各種方式抹黑華為。華為除了有理有利有節(jié)的抗?fàn)幹猓ū热鐚λ伎频膽?yīng)訴），更多情形下秉持的理念是：開放與妥協(xié)。
但這并沒有換來平等與容納，相反圍剿更加來勢兇猛。華為被迫調(diào)整戰(zhàn)略：由韜光養(yǎng)晦、妥協(xié)容讓轉(zhuǎn)向正面競爭。任正非和西方公司展開競爭的，而且競爭的戰(zhàn)場遍及世界各大洲，包括西方公司的所在國：歐盟國家和美國。
某種意義上，在產(chǎn)品實(shí)力、技術(shù)實(shí)力相當(dāng)?shù)那闆r下，華為與西方公司的“掰手腕”，更多地表現(xiàn)在：誰更有危機(jī)意識和誰更有 自我批判精神。或者， 換種說法，華為能否比西方更“西方”，同時又擁有獨(dú)特的東方思維：在斗牛運(yùn)動和太極拳之間尋求一種灰度的融合，決定了華為的“下半場”。
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