傳統 IT 廠商淪落已經成為一種趨勢。不僅僅是在中國去 IOE 的大背景下，在全球范圍內，這些曾經盛極一時的 IT 大鱷也在衰落。作為一個在 IBM 服務了將近 14年 的老員工，我想淺談一下 IBM 以及整個傳統 IT 行業的淪落。
很多人把 IBM 的淪落歸罪于 Sam Palmisano。在著名的 Luis Gerstner 激流勇退后，是 SAM 為了取悅華爾街，而采用了不提高銷售額而提高毛利率的方式運營公司，進而瘋狂的壓縮成本、降低研發費用，導致 IBM 近些年創新產品不足。雖然 SAM 在任的時候風光無限，借著 HP 的昏招連連而使 IBM 在傳統大型計算設備制造商中獨占鰲頭，但其后果是整個 IBM 沉浸在泡沫式的盲目樂觀中。在卸任之前，SAM 又瘋狂的提出了所謂的 2015 計劃，導致 IBM 延續那個已經導致其創新能力不足的戰略。
這一切當然是 SAM 的問題。而我們無法回避的是大型傳統 IT 設備制造商現在的日子都不好過。CISCO、HP、HDS、EMC，連這些年光彩照人的 VMWare 也逐漸感到危機。這就不是 Sam 一個人的問題了，而是一個行業的問題。這個行業就是傳統企業級 IT 系統產品制造和服務提供商。
如果是一個行業的問題，我們首先要分析的就是這個行業的業務模式、贏利模式。一 IBM 為例，因為 IBM 在這方面可能算是種類最全，綜合性最好的一家。IBM 的產品分為軟件、硬件、服務。
IBM 的業務種類
IBM 的軟件主要是中間件類軟件，通俗的講就是構建一個業務系統所必不可少的支撐類軟件，包括數據庫及信息管理類軟件（Information Management），應用服務器中間件及軟件集成類軟件（Application &Integration Middleware），軟件開發類軟件（Rational），協作類軟件（Loutus），和系統管理軟件（Tivoli）。（這里主要討論 IBM 沉淪的過程，所以按照 IBM 沉淪之前的組織結構劃分）
IBM 的硬件主要包括高端企業級服務器，企業級存儲兩大類。
IBM 的服務分為兩個部門：科技服務部和咨詢服務部。科技服務部主要的業務模式為：1、保修：就是所有 IBM 設備的保修，以及基于保修的增值服務；2、系統集成服務；3、IT 基礎架構外包。
咨詢服務部通俗的說就是搞軟件開發的，同時由于其經常涉及一些企業財務、ERP、供應鏈、客戶關系管理等大型企業軟件的咨詢設計與開發，必不可少的要涉及一些企業戰略的咨詢，管理咨詢，畢竟這些軟件的邏輯的相當大部分是基于企業戰略和管理策略的。而作為其根基的軟件開發大體上分為兩大部分：一部分是我們通常意義上的軟件開發。就是人家提需求 IBM GBS 幫助代碼化。這是比較基礎的軟件開發。另外一大部分就是商業套件的定制化開發，通常是 SAP、Oracle 等企業商業套件軟件生產商的 ERP、SRM、CRM、SCM 等軟件的定制。
IBM 還有一些其它的比較小的業務，如 IGF 的金融服務，實驗室服務部的基于 IBM 軟件的實施服務，研究院的一些創新資產的市場化等等。這些都不構成主流。
IBM 的業務模式
無論是 IBM 的硬件、軟件還是服務類業務，都屬于相對復雜的業務。有些人可能覺得不明白，舉個例子說：“一個保修有什么復雜的？不就是報個續保的價格，客戶買完后如果設備壞了再更換一下嗎？” 有如此觀點的人是不熟悉整個企業級市場。這樣說吧：IBM 的所有銷售，如果沒有工程師的詳細計算的話，根本就無法報出價格來，而且不夸張的說連一個固定已知設備的保修價格都報不出來。這就是企業級設備本身的復雜性造成的，這和消費級市場上直接網站在線自動報價的差距是非常大的。
基于這樣的一個產品和服務的特點，IBM 以及所有企業級 IT 設備制造商的銷售模式很復雜。而這樣復雜的銷售模式需要一個龐大的銷售團隊支撐，包括銷售和售前工程師隊伍，還要借助于渠道也就是代理商的幫助來完成整個銷售環節的工作。其結果是，這么復雜而龐大的隊伍勢必需要龐大的利潤來支撐。所以造成了聳人聽聞的折扣率：一個標價 1000 萬的設備可能 50 萬就從 IBM 出貨了。
企業級和消費級設備的區別在哪里
企業級的設備和軟件與消費級產品的的區別就是企業是為千百萬用戶服務的，消費級產品只為一個人或一小撮人服務。這就決定了企業級業務系統不能出事。一個證券交易系統不能宕機導致大家不能買賣股票；一個銀行業務系統不能故障導致大家不能存取錢；國家稅務局的系統不能停下來讓人不能交稅。消費級系統嘛，宕了就宕了吧，過一會兒就好了。為了這個系統穩定性，企業級系統要有無數冗余的軟硬件來為整個業務系統提供可靠性、可維護性、可管理性、可持續性的支撐。這些技術的組合千變萬化，必須依靠優秀的工程師團隊完成設計和維護。打個比方說，你給你家里的狗搭個狗窩就你自己做就夠了；你要是給央視建個大褲衩要是沒有高水平的建筑師團隊和就根本沒戲。
市場的變化
如果市場沒有變化，IBM 等公司的好日子還是會繼續下去。可是市場永遠不會一成不變。隨著技術的發展，市場的變化也在積蓄，到最后爆發的時候那些沒有準備好的企業就會被淘汰。
大家都知道 IT 技術發展的快，但卻不知道快速的發展對自己是好還是壞。
想當年Oracle 收購了 Sun 之后發布了一個爆炸性的信息，就是 Oracle 將不再支持 IA64 架構的服務器。為什么要這么作呢？當時市場上企業級數據庫服務器只有 3 種，IBM Power 系列，HP IA64 架構的 Superdome 系列，和 Sun。Sun 已經被 Oracle 收購了，不能不支持自己；IBM 是市場的老大，不支持的話銷售額直接就下來了，柿子撿軟的捏，先把 HP 干掉吧。雖然這一政策最終沒有實施，但還是對市場的銷售情況造成了很大的影響。IBM 的銷售們都樂瘋了，HP 服務器一蹶不振。但在 IBM 上下一片歡騰的時候，已經有明眼人預見了 IBM 小型機的衰落。IBM 小型機的市場份額最后增加到 70%，已經幾乎成為市場上的獨角戲的時候，IBM 忽然發現，大家不再追捧小型機加數據庫這種技術了。這是常識，當市場上只有你一個玩兒家的時候就是孤掌難鳴了。果然，沒幾年，大家在企業級計算方面宣傳的越來越少，企業級市場增長乏力，云計算市場增長迅速，于是 IBM 們就有些沮喪了。
云計算市場為什么會給企業級市場帶來這么大的變化？有了云計算難道就不需要企業級計算了嗎？要回答這些問題首先要討論的是企業主營業務在經濟發展過程中產生的變化。大家都學過第一產業是農業、第二產業是工業、第三產業是服務業這些定義。那么滿足人類最基本生存需要的是是農業，這是毋庸置疑的。隨著經濟的發展，工業取代了農業成為最大的產業，而逐漸，服務業取代了工業成為最大的產業。
計算需求經歷著類似的發展過程。最初，企業使用計算來完成帳務系統的計算，或者說賬戶信息變化的記錄。賬戶信息的變化無疑需要非常強壯的計算體系，這里的強壯不是指大，而是前面所描述的穩定、可管理、可連續等等。這就是所謂的企業級計算的需求。
而企業級計算需求其實本身并不是很多。一個企業的數據中心中核心業務的占比也就 1/10 到 1/5。有很多的業務其實根本就不需要什么企業級計算能力，比如交警隊的機房里面有很多非現場違法處理系統，這其實宕機不宕機問題不是很大；還有交通引導牌系統，就是那個在城市里顯示路況信息的系統；我曾經在一個客戶那里看到了本辦公室抽簽系統；很多銀行的支行有一些小的短信發布系統；現在又出現了大數據分析系統，等等等等。現在的計算需求遠大于原來的核心業務系統的范圍，而大量的非核心業務系統都不需要企業級計算的能力。但以往在建設這些非核心業務系統的時候基本上都遵照了核心業務系統的架構，所以構成了一個虛胖的企業級計算需求的市場。而云計算的發展使這些非核心業務系統有了一套架構在非企業級系統上的解決方案，甚至一些小的核心業務系統也可以架構在云計算平臺上。企業級計算架構的市場需求量大規模崩塌。雖然企業的核心業務所需的計算架構需求仍然在增長，比如淘寶光棍節造成的銀行核心帳務系統的大幅升級，但其增長幅度已經無法支撐企業級計算設備的銷售額增長訴求了。
總結一下：正如農業、工業、服務業的發展輪動一樣，計算需求的發展也經歷了類似的過程。現在非核心業務已經占據了計算設備和服務市場的主流。
我們回頭再來分析一下 IBM 的產品和服務是如何跟不上市場的形式的。
首先看一下硬件：IBM 的大型機、Power 服務器、高端存儲無疑是為企業級計算架構服務的；IBM 已經把 X86 服務器賣給了聯想；所以 IBM 硬件已經不再有適合當前主流計算發展需求的產品了。有人可能會問：既然這樣，IBM 把 X86 服務器賣給聯想是不是一個昏招呢？不是，云計算市場雖然是主流，但并不意味著 X86 服務器會產生高利潤。IBM 整個營銷體系是圍繞著企業級銷售方式建設的，這個營銷體系對于企業級計算需求的銷售是很有效的，但對于低端設備來說就過于復雜了，反而會給 X86 服務器帶來沉重的管理開銷。所以賣掉 X86 是正確的決定，這也符合 IBM 一直以來追求高利潤產品和服務的戰略。
軟件部門是這些年IBM 的主要利潤增長點。但我們仔細分析一下 IBM 的軟件，可以看到除了大型機軟件之外，所有的其它軟件都可以在開源市場上找到可替代免費產品。這就意味著那些非主流業務有可能會逐漸拋棄 IBM 的軟件。
IBM 的軟硬件特點是做應用的支撐架構軟硬件。也就是說不做具體應用，也就意味著無法控制用戶的最終業務需求，隨時可以被替換掉。這是一個好的策略，避免了和 SAP、Oracle ERP 領域的競爭，把業務系統的一個或幾個環節做精。但問題是當這個環節的市場需求整體下滑的時候要有足夠的研發儲備來應對新的需求，而不是在已經下滑的需求上敲骨吸髓。在研發儲備上 IBM 這些年作的太差了。
科技服務部的幾大業務：保修業務隨著軟硬件銷售的下降自然也無法景氣起來；外包業務主要應對相對比較穩定的大型企業核心業務。企業 IT 中變化比較多的非核心業務都無法談判，因為無法定價。科技服務部的集成業務都是面對比較復雜的企業級系統制定的解決方案。這部分也在減少。
咨詢服務部同樣，大規模的 ERP 建設期已經過去，當然還會持續和發展，但發展速度已經降下來了。配套的企業 E-Business 項目還在繼續，規模已經大不如前，而且有一些企業已經開始使用云計算的方式來作了。著名的虛擬化軟件制造商 Citrix 就完全使用 Salesforce 來完成銷售管理。
IBM 不缺乏精英，這些問題高級領導們早就認識到了，而且 IBM 早在 2007年 就已經開始了云計算的布局。那為什么還是沒有跟上云計算的節奏呢？和每一個帝國的衰落一樣，既得利益者的存在和茍延殘喘是衰落的根源。IBM 的高級管理層已經被這些既得利益者霸占。他們只有在原有的商業模式下才能夠繼續存活并賺取利潤。他們嘴上冠冕堂皇的擁抱新業務，而實際操作上卻根本無法割舍舊有的運行模式。華爾街在這個過程中也扮演了非常惡劣的角色。財務分析師是冷酷的，他們只看報表。于是 IBM 這些沒有魄力高管們只能在傳統業務上敲骨吸髓，因為新業務的發展不是一蹴而就的，無法立即滿足華爾街的胃口。同時這些人也寄希望于能夠熬過他們利益兌現的日子，然后拍拍屁股走人。所以，和每一個王朝的衰落一樣，大家在英明的決策中走向死亡。
IBM 是如何從 80年 代末 90年 代初那次危機中走出來的？是否有可以借鑒的思路呢？我們回到 80年 代末。在那一次危機中，日立、西門子、NCR、王安……所有的大型機公司倒閉殆盡，IBM 碩果僅存。那一次危機的實質是大型機危機，和這一次危機并沒有什么本質的不同。在那個時代，大型機是用來運行企業最核心的業務的，而小型機是用來運行一些非核心業務的。隨著小型機的發展，和適應大型機的核心業務的向小型機轉移，大型機市場出現了雪崩式的下滑，而所有這些大型機系統制造商都沒有準備好接受這一市場需求的轉變。為什么最后 IBM 能碩果僅存呢？因為來了一個 Luis Gerstner，他完全不懂 IT，于是他只能按照市場需求辦事，他主動擁抱了新的市場需求，IBM AS400/RS6000 及其配套軟件的蓬勃發展挽救了 IBM。
Luis Gerstner 作了幾件重要的事情：1、賣房子賣地賣名畫，改善了一點（只能說一點）IBM 的現金流；2、大規模改組 IBM，軟件部門獨立，服務部門獨立；3、加大 AS400/RS6000 小型機的扶持力度。
這第一條和第三條是好理解的，第二條有點不容量理解。為什么軟件部獨立和服務部獨立會改善 IBM 的經營狀況？了解 IBM 歷史的人知道，在那個時代，IBM 軟件都是依附于 IBM 硬件的軟件，主要就是 DB2、CICS、MQ、計算機語言編譯器（C、COBOL、RPG）等等。而硬件又是以大型機為主，所以所有軟件都是面向 IBM 大型機的，沒有任何自己發展的思路。獨立以后的軟件部有了自己的發展戰略，收購了 encina 開發了小型機上的 CICS，還有小型機上的 DB2、MQ 的發展，集成中間件的發展，收購了 Lotus、Tivoli 等軟件公司發展企業協作軟件和系統管理軟件，還有后來收購的 Rational。這些戰略使 IBM 軟件包成為 IBM 今天最賺錢的部門。服務部門原來也是依附于大型機的保修部門，沒有任何自己的話語權。獨立之后的服務部在增值業務上有了很好的發展，逐漸發展出了外包服務，集成業務。咨詢服務部獨立之后開始了企業核心業務 ERP 的咨詢實施服務，目前是全球 ERP 類軟件實施的前三甲。其實道理很簡單，當一個人或部門依附于其他人或部門的時候，他的創造力是無法被發揮出來的。獨立之后的軟件部和服務部都沒有原有的包袱，適應市場的發展成為了市場上的贏家。
IBM 現任 CEO 叫 Ginni Rometty 有沒有 Luis Gerstner 的魄力和能力抂狂瀾呢？這個問題只能交給時間來回答。就我看到的現實情況簡單說一下。
Luis Gerstner 上任的時候有個比現在的 Ginni 有利的情況，就是 1993年 的 IBM 已經到了垂死的邊緣，整個華爾街都希望 Luis 作的事是將 IBM 分拆，IBM 已經到了不能再壞的地步。這個時候接手 IBM，Luis Gerstner 怎么折騰都行了，而且也沒有一幫既得利益者阻擋他的革新舉措，已經沒有利益了。而 Ginni 面臨的情況是不一樣的，她接手的是 Sam 留給她的輝煌戰績和 2015 計劃，身邊還有一堆既得利益者，包括一些 IBM 的高管和華爾街的財閥們。Ginni 即便是有創新的想法也無法有效的施展拳腳。總的來說 Ginni 上任以來的一些舉措是不錯的：賣掉 X86 服務器以及低端硬件業務；賣掉半導體業務；大舉進軍云計算，包括收購 SoftLayer，成立獨立的云計算部門；按照新的市場需求重新架構 IBM 的組織機構。能不能成功就看她的執行能力了，阻力的一個明顯的例子就是 CMS。
CMS——Cloud ManagementService——以前被稱作 SCE+（Smart Cloud Enterprise +），是 IBM 最早的公有云品牌 SCE（Smart CloudEnterprise）的延伸產品。SCE 被證明是一個徹頭徹尾的垃圾失敗產品。在 IBM 收購了 SoftLayer 之后將其廢除，但仍然保留了 SCE+，并更名為 CMS。CMS 也是一個徹頭徹尾的垃圾產品。你聽說過任何一個公有云產品部署一套虛機系統需要 20 多天嗎？CMS 就是這樣一個東西，居然還好意思稱為云！！！CMS 是整個按照 IT 戰略外包的理念開發的一套公有云平臺，完全閉門造車開發出來一個爛東西。而 IBM 繼續推廣它的主要原因我估計是在上面的投資太大了，不好意思收手打自己臉。據說 CMS 在歐美市場賣的不錯，不知道是真是假。但無論如何 CMS 都興不起風浪，因為它太小了。整個中國才部署了 10000 個虛機，還賣不出去。什么概念呢，一個虛機是一個 vCPU，一個 Intel 的 Core 可以分為 4 個 vCPU，一臺兩路 8 core 的服務器可以配置 64 個虛機，10000 臺虛機大概 160 臺服務器就夠了，也就 3～4 個機柜。現在亞馬遜、微軟、阿里、金山、騰訊，隨便哪一個云不是幾萬臺到幾十萬臺服務器的規模！而可笑的是 IBM 還在以傳統的企業級系統銷售模式在賣這個 CMS，也就是見一個客戶烏泱烏泱上一群銷售。那點營業額都不夠這些銷售打車吃飯的。
互聯網上提供服務的玩兒法是：老子產品足夠好，你愛來不來，我沒精力一個一個伺候。簡單說是兩條：1、產品絕對標準化，任何人來都一樣；2、產品足夠有競爭力。企業級系統的銷售方法是：客戶是上帝，屁都是香的，客戶滿意度之上，您要什么我都給您做出來。以前那個虛胖的非核心業務需求已經不存在了，繼續以對待銷售核心業務支撐設備的方式賣非核心業務支撐環境的做法顯然是不合適的。不排除 IBM 可以想出不同的銷售方式，但絕不是和 IBM 以前一樣的傳統銷售方式。
雖然一些銷售總監們也意識到這些問題，并采取了一些微調的方式來降低銷售成本所占比重，比如小于一定金額的單子不算銷售的業績，但總的方向是錯誤的，僅僅微調不改變本質。
IBM 另外一個云品牌 Bluemix，是 PaaS 云平臺。這是一個很好的想法，IBM 也有足夠的技術能力把它做好。但反觀一些相關的高管，就有些不太靠譜了。他們已經成為了一種官僚。官僚一般并不想將一個東西做好，而只是想滿足 KPI，而把業務做好只是滿足 KPI 的一個副產品。于是我們就看到了一些丑惡的嘴臉和決定。
例子不再多舉了 IBM 是否還需要到快死的時候才能救回來就讓時間去決定吧。其實整個傳統 IT 行業都面臨著類似的問題。HP 玩兒了幾年公有云 Helion，最近也宣布放棄 Helion。其根本原因也是一個傳統 IT 銷售方式和新的云計算的銷售方式完全不一樣，需要不同的管理方式和企業文化。老企業需要煥發新青春的時候需要的是變革的能力，這個變革的能力不是僅僅開發一個新產品就可以了，而是需要克服很多難題，企業文化和管理組織內部的障礙可能是最大的。當年IBM 收購 SoftLayer 的時候，我們同事聊天，很多人持有一種觀點：IBM 如果像 EMC 管理 VMWare 那樣放手讓 SoftLayer 自己發展的話 SoftLayer 還是有前途的，如果想自己插手，搞不好要完蛋。果然，SoftLayer CEO Lance Crosby 甚至在被收購還不到兩年就離開 IBM。
Ginni 能不能帶領 IBM 走出來要看她有沒有能力擺脫這些不適應新市場的傳統力量。有人曾經說要等過了 2016年，因為大部分主要的既得利益者會在 2016年 兌現利益，之后或許就沒有那么多的阻力。2016年 馬上就要到了，拭目以待吧。至于整個傳統 IT 行業，我只能說，江山待有才人出，各領風騷數幾十年。
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