當(dāng)云計算成為所有人的焦點時，惠普做出了一個大膽的決定：于今年10月底將公司拆分為兩個獨立上市公司，一家涵蓋惠普的企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、軟件、服務(wù)業(yè)務(wù)，另一家專注于個人系統(tǒng)與打印業(yè)務(wù)。從這個決定中可以看出，這頭PC時代的“巨象”，在云計算和大數(shù)據(jù)的時代又要在風(fēng)口上起舞了。
1938年，惠普公司的創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德利用業(yè)余時間在一間簡陋的汽車房以538美元的原始資金開始創(chuàng)業(yè)，并于1939年1月1日正式創(chuàng)辦了僅由他們兩人組成的合伙企業(yè)。從此，惠普公司經(jīng)歷了七十多年的風(fēng)雨，逐漸成長為如今全球領(lǐng)先的，面向大中小企業(yè)、研究機構(gòu)和個人用戶的技術(shù)解決方案提供商，其服務(wù)區(qū)域遍及170多個國家和地區(qū)，在IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計算機以及打印和成像等諸多領(lǐng)域居領(lǐng)導(dǎo)地位，并位列全球500強公司前列。
是什么讓這家企業(yè)如此神奇、持續(xù)而又有活力地成長呢？其答案就在于惠普的企業(yè)文化，在于蘊含其中的有效溝通理念。
——虛心傾聽——
實行“走動式的管理”
惠普公司非常重視為員工創(chuàng)造最佳的溝通氛圍，這既增強了員工個人的滿意度和成就感，同時也確保了公司能夠有效地進行信息溝通。同時，惠普公司通過與客戶進行有效溝通，既與客戶之間建立了緊密的聯(lián)系，又為其產(chǎn)品的開發(fā)與推廣提供了高價值的全面信息。
這項政策是惠普公司的一個幫助經(jīng)理和監(jiān)督者了解其屬下員工和他們正在做的工作、同時使他們自己也更加平易近人的辦法。“走動式的管理”是經(jīng)理同工廠工人一起致力于解決問題的做法，它解決了書面指令難以面面俱到的缺點，使管理者親自參與、深入實際。
《惠普之道》一書中特別指出，“走動式的管理”雖然聽起來簡單明了，但做起來卻要一些必要的條件。例如，并非每位經(jīng)理都能輕松自如地做到“走動式的管理”，它必須是經(jīng)常的、友好的、不特別專注某個問題的，而且是不安排時間表的——但絕不是漫無目標的。由于它的主要目的是要弄清楚人們的思想和意見，這就需要經(jīng)理虛心傾聽。
——建立信任——
推行“開放式溝通”
這項政策的核心是對員工、職能直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、人力資源部雇員等的作用和責(zé)任進行明確規(guī)定，確?；萜盏拈_放式工作環(huán)境的形成。
例如，在員工的責(zé)任條款中規(guī)定，員工有責(zé)任公開提出問題；與直接上司討論解決問題的最佳選擇；明朗而真實地進行溝通交流；了解解決方案應(yīng)該包括與他人進行交談；清晰表述具體需要的管理行動等。在職能直線經(jīng)理的責(zé)任條款中包括公開傾聽員工提出的問題和關(guān)注點，爭取充分理解；做主解決問題；識別并尋求人力資源經(jīng)理的幫助以找到解決方案；采取清晰、決定性的行動解決問題等。
“開放式溝通”政策旨在建立相互信任和理解，以及創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工可以自由表達他們的思想、意見和問題。不管雇員的問題是屬于個人的，還是同工作有關(guān)的，“開放式溝通”政策鼓勵他們同一位合適的經(jīng)理討論這種問題，尋求問題的解決。通過這項政策，人們樂意提出他們可能有的問題或關(guān)心的問題，而且經(jīng)理通常也能夠很快地找出令人滿意的解決辦法。
比爾·休利特和戴維·帕卡德都經(jīng)常參加不同雇員的“開放式管理”的溝通工作，員工通常討論的是普遍關(guān)心的問題，而不是個人的不滿。“開放式溝通”政策是惠普管理哲學(xué)不可分割的一部分，而且這個做法鼓勵并保證了溝通交流不僅是自上而下的，而且也是自下而上的。
——倡導(dǎo)熱情——
比爾的“戴帽子過程”
在《惠普之道》中特別提到了一個有效的溝通案例就是比爾·休利特的“戴帽子過程”?；萜展?967年在紐約市電氣和電子工程師學(xué)會的貿(mào)易展覽會上展示了它的一臺計算機。一位富有創(chuàng)造性的創(chuàng)新者滿懷熱情地提出一種新思想，第一次找到比爾·休利特。而比爾·休利特馬上戴上一頂“熱情”帽子，他認真地傾聽，在適當(dāng)?shù)牡胤奖硎倔@訝，一般是表示贊賞，同時問一些十分溫和的、不尖銳的問題。
幾天以后，比爾·休利特把創(chuàng)新者叫來，戴的是“詢問”帽子。這次他提出了一些非常尖銳的問題，對創(chuàng)新者的思路進行了深入的探討，有問有答，問得很詳細，然后就結(jié)束了，未做出最后決定。
不久以后，比爾·休利特戴上“決定”帽子，再次會見這位創(chuàng)新者。在嚴格的邏輯推理下做出了判斷，對這個思路下了結(jié)論。即便是最后的決定是否定了這個項目，但這個過程也給予這位創(chuàng)新者一種滿足感。這是“惠普之道”倡導(dǎo)人們繼續(xù)保持熱情和創(chuàng)造性的一個極為重要的溝通方式。
——親密交流——
營造濃郁的家庭氣氛
惠普的創(chuàng)始人在公司內(nèi)部營造了濃郁的家庭氣氛，并在其年輕的企業(yè)里也創(chuàng)造了對這種親密的情感溝通方式的認同感。“野餐”被惠普的創(chuàng)始人認為是“惠普之道”的重要內(nèi)容之一。
在早期，惠普公司每年在帕洛阿爾托地區(qū)為所有的雇員及其家屬舉行一次野餐。這是一項大規(guī)模活動，主要由雇員自己計劃和進行。比爾·休利特和戴維·帕卡德以及其他高級行政人員負責(zé)上菜，從而使他們有機會會見所有的雇員及其家屬。這是一項很受歡迎的福利，因此后來決定在世界其他地區(qū)有惠普人聚居的地方也這樣做。此外，惠普公司還采取了包括會見所有雇員及其家屬的多種多樣的感情交流方式。
沒有什么東西比親自的相互溝通更能促進合作和團隊精神，更能在雇員之間建立一種信任和理解的氣氛了。
——滿足客戶——
有效的外部溝通
惠普公司獲得成功的根本基礎(chǔ)，是努力滿足顧客的需要?；萜展膭罟镜拿總€人經(jīng)?？紤]如何使自己的活動圍繞為顧客服務(wù)這一中心目標，認真地傾聽客戶的意見。“熱忱對待客戶”位于惠普公司提出的七個價值觀的首位，“傾聽客戶的意見”也是惠普之道的核心部分。
在惠普公司，為顧客服務(wù)的思想首先表現(xiàn)為傾聽客戶意見，并據(jù)此提出新的思路和新的技術(shù)，在這個基礎(chǔ)上開發(fā)有用的重要產(chǎn)品。這些新的思路成為開發(fā)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)，而新產(chǎn)品將滿足顧客潛在的重要需求。除此以外，惠普公司還提供許多不同種類的產(chǎn)品，以滿足不同顧客的需求。
■相關(guān)背景
“惠普之道”成就卓越
探尋領(lǐng)悟惠普的發(fā)展歷程，不難看出，正是惠普的企業(yè)文化保證它走過經(jīng)濟蕭條時期，在激烈的市場競爭中脫穎而出。
著名的“惠普之道”成就了惠普卓越的企業(yè)文化，也使惠普公司贏得了業(yè)界的普遍尊敬，其中最為突出的是惠普的七個價值觀：熱忱對待客戶，把客戶放在一切事情的第一位；信任和尊重個人，相信人們想要做好工作，并且在給予恰當(dāng)工具和支持時將能夠做好工作；追求卓越的成就與貢獻，不懈追求最佳成果；注重速度和敏捷性，比競爭對手更快地取得成果；專注有意義的創(chuàng)新，惠普公司是發(fā)明有意義的、重要的技術(shù)的公司；靠團隊精神達到共同目標，有效協(xié)作是惠普成功的關(guān)鍵；在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直，不能因妥協(xié)而放棄正直。
1958年，戴維·帕卡德提出了惠普公司的十一條原則，即：優(yōu)先考慮其他同事；幫助他人建立自信心；尊重他人的個性權(quán)利；真誠稱贊他人；杜絕惡意批評；不用試圖直接改變他人；盡力去理解他人；反省對他人的初始印象；注意細節(jié)；發(fā)展合群的天性；堅持不懈。
時至今日，這些基本原則在惠普已經(jīng)成為全體員工的集體意識和行為習(xí)慣，形成了公司引以為榮的優(yōu)秀企業(yè)文化，其中的“真誠稱贊他人”、“杜絕惡意批評”、“不用試圖直接改變他人”、“盡力去理解他人”、“發(fā)展合群天性”等幾個原則都直接表明了惠普公司的溝通之道。
專家點評
惠普公司成功發(fā)展與不斷壯大的事實，驗證了惠普溝通的有效性。通過有效溝通，惠普公司實現(xiàn)著其“為客戶創(chuàng)造價值，助員工實現(xiàn)夢想”的核心價值觀。
首先，惠普公司通過有效的信息溝通，提高了決策力和執(zhí)行力。信息有助于決策判斷的科學(xué)性和正確性，通過這些有效的信息溝通方式，有利于領(lǐng)導(dǎo)者在決策之前進行全面的科學(xué)分析和判斷；也有助于員工了解領(lǐng)導(dǎo)者所作出的決策，從而更好地執(zhí)行。
其次，惠普公司通過有效的情感溝通，增強了凝聚力?；萜展镜那楦袦贤润w現(xiàn)了公司對員工的關(guān)心，也增強了員工的凝聚力和歸屬感，拉進了經(jīng)理層與員工之間的距離。
最后，惠普公司通過良好的外部溝通，贏得了客戶，在市場競爭中獲得了成功。
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