——S戰(zhàn)略和T戰(zhàn)略
今天的顧客興趣多變，他們已不能忍受企業(yè)所謂的快速響應(yīng)，他們需要即時響應(yīng)。也就是說，顧客一旦有了需求，馬上就要得到滿足。比方說，顧客在網(wǎng)絡(luò)上下訂單買一張CD，希望一周內(nèi)能夠得到產(chǎn)品，如果唱片公司在一周內(nèi)將CD交給顧客，顧客的需求就得到了快速響應(yīng)。如果顧客在網(wǎng)絡(luò)下訂單購買CD的同時就能夠通過網(wǎng)絡(luò)在線聽歌并且下載，唱片公司就即時響應(yīng)了顧客。這也就是越來越多的人使用數(shù)碼相機而放棄傳統(tǒng)相機的原因。現(xiàn)在，企業(yè)間的競爭已進入零時間競爭階段，一個成功的公司要成為零時公司。
零時意味著企業(yè)要從即時給予和完全滿意開始，零時企業(yè)必須突破過去企業(yè)內(nèi)部組織之間的界限，突破企業(yè)外部的企業(yè)邊界的隔閡，在顧客提出具體要求之前生產(chǎn)出顧客所需要的產(chǎn)品，在顧客需要時響應(yīng)顧客，即企業(yè)學會在負時間內(nèi)行動，在零時間內(nèi)響應(yīng)。零時=客戶化服務(wù)+即時行動。
零時間暗示了一種簡單的理念：思考和行動幾乎同步。零時間不僅要求行動更快，響應(yīng)速度更快，還要求預(yù)測迅速并準確，要求企業(yè)在“負時間”中行動。
互鎖S曲線戰(zhàn)略
零時企業(yè)要不斷地發(fā)現(xiàn)和把握新的市場空間，積累市場領(lǐng)先商機和投資發(fā)展核心能力，跨越現(xiàn)有市場和新興市場的空隙來創(chuàng)造新的市場，在現(xiàn)有市場達到成功的頂峰之前就把注意力轉(zhuǎn)向新市場，從而積累市場領(lǐng)先時間，保持市場的支配地位。這種戰(zhàn)略稱為互鎖S曲線戰(zhàn)略(見圖1)。
互鎖S曲線戰(zhàn)略要求企業(yè)：(1)不斷尋找空白領(lǐng)域，找到新市場;(2)持續(xù)領(lǐng)先時間，投資核心能力;(3)成為市場主導，保持核心能力。成功地采用互鎖S曲線戰(zhàn)略，需要運用五條零時法則：
(1)即時價值聯(lián)盟。企業(yè)不再一味追求市場份額，而是努力為每一位顧客提供滿意服務(wù)，將企業(yè)的價值觀與特定客戶群的價值觀連接起來。
(2)即時學習。讓員工學會一邊工作，一邊接受學習，企業(yè)對員工實行即時學習培訓，進行基于流程的知識管理開發(fā)，在員工需要時提供他們必要的知識。
(3)即時適應(yīng)。在完全授權(quán)給員工個人為顧客創(chuàng)造價值的同時，使他們和集體目標與方向結(jié)合在一起，企業(yè)努力發(fā)展核心競爭力，創(chuàng)建一種信任的企業(yè)文化。
(4)即時實施。企業(yè)管理者設(shè)計一種在所有來源處無阻力的流程，“無接觸，無邊界”的流程，一方面企業(yè)能夠快速重新配置現(xiàn)有的處理過程或者創(chuàng)建新的流程，另一方面企業(yè)要做到零缺陷，即所有時間內(nèi)處理結(jié)果都能夠滿足顧客的嚴格要求。
(5)即時關(guān)聯(lián)。利用全球電子商務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施連接供應(yīng)商，建立企業(yè)與供應(yīng)商、客戶和互補產(chǎn)品制造商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
T型戰(zhàn)略
T型戰(zhàn)略是指從看到新興市場到憑借實力拓展更多相關(guān)市場，迅速舍棄舊的、利潤增長點低的市場，它允許企業(yè)在預(yù)計的未來市場間平衡其核心競爭力，從而重復其尋找空白領(lǐng)域、持續(xù)領(lǐng)先時間與占據(jù)多個市場優(yōu)勢的循環(huán)。T型戰(zhàn)略一方面是以企業(yè)面對的市場和客戶需求為導向，以企業(yè)核心能力為基礎(chǔ)的水平戰(zhàn)略;另一方面是以企業(yè)的前景和新的市場空間為驅(qū)動，以企業(yè)的核心能力為支撐，以零時間運作為保障的垂直戰(zhàn)略，兩者結(jié)合起來成為T型戰(zhàn)略。
IBM的S戰(zhàn)略與T戰(zhàn)略
IBM公司的發(fā)展經(jīng)歷是成功應(yīng)用S戰(zhàn)略和T戰(zhàn)略(圖1和圖2)的最好例證。
IBM公司最初生產(chǎn)商用打孔機，也稱為自動制表機，二戰(zhàn)期間大量制造機槍、瞄準器、發(fā)動機等軍火積累了資金，公司實力增強。在其他公司開始大規(guī)模制造商用打孔機時，公司領(lǐng)導人小托馬斯·沃森放棄了穿孔卡，盯住了電子管邏輯電路、磁芯存儲器和磁帶處理機這一空白市場領(lǐng)域，研制成功701大型機，轉(zhuǎn)入了生產(chǎn)電腦的快車道，引導公司走向了新的空白市場領(lǐng)域，從而進入了第二個S曲線(第一個是占據(jù)商用打空機市場的S曲線，略)。當其他公司研制電子管計算機時，公司又轉(zhuǎn)入研制晶體管計算機。其他公司開足馬力生產(chǎn)大型機時，IBM公司又轉(zhuǎn)入研制個人小型機，從而沖開了第三個S曲線。IBMPC成為個人電腦的代名詞，它是IBM公司本世紀最偉大的產(chǎn)品。不斷搶占新的市場領(lǐng)域，積累新領(lǐng)先時間，讓IBM公司獲得巨大成功，1984年，IBM公司年銷售額達到260億美元。1987年，該公司股票總面值達1060億美元，超過福特汽車公司成為第一名。敢于革新、拼搏和冒險，在領(lǐng)先時間內(nèi)獲得持續(xù)的核心能力是IBM成功的關(guān)鍵。
但是，IBM領(lǐng)導人約翰·埃克斯沒有在個人電腦領(lǐng)先的情況下尋找新的市場空白領(lǐng)域，而是想方設(shè)法控制原有的市場。1987年4月，IBM推出所謂“微通道結(jié)構(gòu)”總線技術(shù)，新研制的IBMPS/2電腦不與原來的ISA總線兼容。IBM采用新的總線結(jié)構(gòu)，以此來防止兼容機仿造，控制原有的市場。但是，結(jié)果是剛研制出來的PS/2無法被用戶廣泛接受。以康柏公司為首的九大兼容機廠商，共同宣布采用與原總線兼容的新標準，極大地削弱了IBM的市場地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的“藍色巨人”，不僅沒有控制住原有的市場，反而喪失了積累的領(lǐng)先時間，從而喪失了它在個人電腦上的支配地位。直接結(jié)果是1990年到1993年IBM連年虧損，連續(xù)虧損額達到168億美元，創(chuàng)下美國企業(yè)史上第二高的虧損紀錄;公司股票狂跌到史無前例的每股40美元;IBMPC機被擠出國際市場前三名，大型機產(chǎn)品大量積壓，無人問津。放棄了T戰(zhàn)略的IBM遇到了前所未有的危機。
1994年新領(lǐng)導人郭士納上臺后，重新開始實行T戰(zhàn)略，又著手尋找新的空白市場領(lǐng)域，將新的市場目標定位于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。1995年，郭士納首次提出“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計算”(簡稱NCC)，網(wǎng)絡(luò)時代成為IBM重新崛起的最好契機。將客戶需求定位于高端服務(wù)和高端計算技術(shù)，這是IBM沖開的第四個S曲線。1995年6月5日IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花(Lotus)軟件公司，IBM看中的是蓮花軟件公司的網(wǎng)絡(luò)軟件Notes。IBM通過調(diào)查得知，蓮花公司憑借Notes控制了34%以上的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場，IBM收繳到Notes，能夠以最短的時間，從最快的捷徑突進網(wǎng)絡(luò)。IBM同時向網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)場的兩個側(cè)翼同時發(fā)動攻勢：高端大型服務(wù)器和低端PC臺式終端機、筆記本電腦;正面戰(zhàn)場則以工作站為主攻方向，RS/6000工作站電腦一炮打響--它的另一名稱叫“深藍”，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它成為網(wǎng)絡(luò)時代最偉大的英雄。1995年，IBM這個“藍色巨人”重新煥發(fā)出昔日的風彩，營業(yè)額首次突破了700億美元，這個數(shù)字是微軟公司的7倍，過去不景氣的PC電腦銷售額也上升了25%。
現(xiàn)在，領(lǐng)導人帕米薩諾繼續(xù)將客戶需求定位于高端服務(wù)和高端計算技術(shù)，從大型主機制造商，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r提供硬件、網(wǎng)絡(luò)及軟件整體解決方案的供應(yīng)商。為此，IBM采取了兩個重要的戰(zhàn)略措施：
1.收購普華永道旗下咨詢子公司
IBM公司2002年10月以35億美元的價格收購了普華永道旗下咨詢子公司PwCConsulting以提升咨詢服務(wù)能力。2003年IBM企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)的年收入超過150億美元，已經(jīng)成為全球最大的咨詢公司，超過了從安達信剝離出來的埃森哲，后者在截至2003年財務(wù)年度財政年度收入為131億美元。IBM原來并不特別擅長的管理咨詢領(lǐng)域，收購普華永道大大提升了IBM在這方面的實力，普華永道使IBM的咨詢業(yè)務(wù)增加了56%。對IBM而言，整合產(chǎn)品與服務(wù)是向產(chǎn)業(yè)價值鏈上游靠攏的最直接方法，IBM稱之為整體解決方案。這樣，IBM既有咨詢服務(wù)，又有強大的硬件、軟件產(chǎn)品，勢必導致咨詢公司在向客戶提供產(chǎn)品方案時偏向IBM的產(chǎn)品。
2.甩掉低利潤的硬件業(yè)務(wù)
2002年，IBM公司將硬盤業(yè)務(wù)賣給了日立公司，將PC制造業(yè)務(wù)賣給了Sanmina-SCI公司，2004年底IBM又將保留的PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團，原因在于“運營PC業(yè)務(wù)主要是在生產(chǎn)制造過程中提高效率，PC業(yè)務(wù)正在迅速地具有家電行業(yè)的特征，它創(chuàng)造的利潤將依賴于規(guī)模經(jīng)濟和價格優(yōu)勢”，不符合IBM公司“隨需應(yīng)變”的T戰(zhàn)略。出售PC業(yè)務(wù)是非常符合IBM繼續(xù)保持高端服務(wù)和高端計算技術(shù)這一新市場的領(lǐng)先地位，IBM今后將開發(fā)和銷售較為復雜的基礎(chǔ)計算架構(gòu)和應(yīng)用軟件，例如視頻搜索引擎鞏固了IBM在高端的核心競爭力。
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