企業網D1Net摘錄信息要點：
1.任正非認為，若不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。
2.華為在2014年的發展思路：當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方;我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。
3.如果我們不能在高價值區域搶占大數據流機會點，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權;后方組織賦能及監管。
在龜兔賽跑的寓言中，華為創始人兼總裁任正非將華為比喻成一只大烏龜，二十多年笨拙地爬啊爬，猛然發現前面竟然跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜。華為能超過他們嗎?
這個引述來自任正非近日發表的針對2013年度干部工作會議的講話。
在這則名為《用烏龜精神，追上龍飛船》的講話中，任正非認為，若不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。
在這次的講話中，任正非的一些觀點或許代表著華為在2014年的發展思路：
1.當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。
2.我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。
3.如果我們不能在高價值區域搶占大數據流機會點，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則，只有努力占領數據流的高價值區，才有生存點。
4.公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權;后方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力……
以下就是演講全文：
古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會啊!結果讓烏龜超過去了。
華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎?
一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司
寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛(如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……)、機械磨損、安全舒適。
后兩項寶馬居優勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來后兩項，我也沒說寶馬必須自創前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。
華為也就是一個“寶馬”(大公司代名詞)，在瞬息萬變，不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來?不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平臺，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級干部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。過去所有失敗的項目、淘汰的產品，其實就是浪費(當然浪費的錢也是大家掙來的)，但沒有浪費，就沒有大家今天坐到這兒。
我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。
當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上“特斯拉”。
1、聚焦。
我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。
我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。
大數據流量時代應該是很恐怖的，因為我們都不知道什么叫大數據。流量之大也令人不可想象。我說的大數據與業界說的也不一樣，業界說的大數據，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數據的挖掘、分析、歸納、使用，使數據創造出價值。
我說的大數據是指數據流的波濤洶涌，指不知道有多么大的數據要傳輸與儲存。當然我們希望傳輸的是凈水，但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存，使得大數據更大。不要為互聯網的成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。
能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少;做信息傳送管道的公司還會有千百家;做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光，別那么互聯網沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。
我們現在的年度結算單據流量已超過兩萬五千億(人民幣)，供應點也超過五千個。年度結算單據的發展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景，提高合同準確性，降低損耗，這也是貢獻，為什么不做好內“互聯網”呢。我們要數十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。
網絡可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進?大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個時代還有這么多人來唱這種歌?在我們公司，眼前還有幾千個核心骨干的團結，從而團結帶領了十五萬員工。所以我們必然勝利。
2、我們要持續不懈的努力奮斗。
烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。
我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴。硅谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國并沒落后，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎?
我們追趕的艱難，決不像喊口號那么容易。口號連篇，就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發展而奮斗。任何工作，我們都要從創造價值來考核評價。
超寬帶時代會不會是電子設備制造業的最后一場戰爭?我不知道別人怎么看，對我來說應該是。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機會了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個環一個環組成，最核心、最有錢的就是大環里，我們十幾年來都沒有打進莫斯科大環，那我們的超寬帶單獨在西伯利亞能振興嗎?
如果我們不能在高價值區域搶占大數據流機會點，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則，只有努力占領數據流的高價值區，才有生存點。我們已經打進東京、倫敦……，相信最終也會打進莫斯科大環……。
3、自我批判是拯救公司最重要的行為。
從“燒不死的鳥是鳳凰”，“從泥坑里爬出的是圣人”，我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。
滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動著公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。
我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路，也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式。在大數據流量上，我們要敢于搶占制高點。我們要創造出適應客戶需求的高端產品;在中、低端產品上，硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過網絡升級。高端產品，我們還達不到絕對的穩定，一定要加強服務來彌補。
這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》;中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的;大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。
二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結構一定要適應信息社會的發展，組織的目的是實現靈活機動的戰略戰術
我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，經數千人力資源的職業經理與各級干部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力資源模型，并推動公司成功達到400億美金的銷售規模。建立金字塔模型的數千優秀干部、專家是偉大的，應授予他們“人力資源英雄”的榮譽，沒有他們的努力與成功，就不可能進行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯絡落后，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺。
塔頂的將軍一揮手，塔底的坦克手將數千輛坦克開入戰場，數萬兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群……來實現。戰爭是發生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。我們公司現在的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時準確、有效地完成了一系列調節，調動了力量。
今天我們的銷售、交付、服務、財務，不都是這樣遠程支援的嗎?前線鐵三角，從概算、投標、交付、財務……，不是孤立一人在作戰，而是后方數百人在網絡平臺上給予支持。這就是胡厚崑所說的“班長的戰爭”。
鐵三角的領導，不光是有攻山頭的勇氣，而應胸懷全局、胸有戰略，因此，才有少將連長的提法。為什么不叫少校?這只是一種形容詞，故意夸大，讓大家更注意這個問題，并不是真正的少將。誰能給你授少將軍銜，除非你自己去買顆鈕扣縫到衣領上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。
1、要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。
踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環境、不同地區有不同的人力資源政策適當差異化。
我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織 “黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。
2、我們將試點“少將連長”，按員工面對項目的價值與難度，以及已產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊。
傳統金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……。過去的配置恰恰是最軟點著力。
我們是要讓具有少將能力的人去作連長。支持少將連長存在的基礎，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機制。我們要從有效益，能養高級別專家、干部的代表處開始改革，“優質資源向優質客戶傾斜”。只有從優質客戶賺到更多的錢，才能提高優質隊伍的級別配置，否則哪來的錢呢?
3、內部人才市場、戰略預備隊的建設，是公司轉換能力的一個重要方式。是以真戰實備的方式，來建立后備隊伍的。
內部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。內部人才市場促進的流動，不僅讓員工尋找自己最適合發揮能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理的措施，流動就煥發出生命力。
公司要逐步通過重裝旅、重大項目部、項目管理資源池這些戰略預備隊，來促進在項目運行中進行組織、人才、技術、管理方法及經驗……的循環流動。從項目的實現中尋找更多的優秀干部、專家，來帶領公司的循環進步。
要讓人人明白希望在自己手里，努力終會有結果，是金子終會發光的。不埋怨，不懷念，努力前行。那些“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的人，雖然記功碑寫不上他什么，寫得出成績的是將軍，寫不出成績的可能是未來的統帥，統帥是組織好千軍萬馬。誰搞得清統帥內心的世界怎么成長的，無私就是博大。
三、靈活機動的戰略戰術，來源于嚴格、有序、簡單的認真管理
數據流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復雜。
公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權;后方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力……。歷經二十多年來的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經構建了一個相對統一平臺，對前方作戰提供了指導和幫助。在此基礎，再用五至十年的時間，逐步實現決策前移及行權支撐。
郭平說：我們的增長方式要從優先追求規模成長，轉向效率、效益驅動。項目經營管理是我們的重要手段，也是各級管理者的基本技能。績效管理是公司干部管理優化、業務變革的實現形式與支撐保障，對責任結果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠來看問題。現在我們的考核指標已經改革，未來還會不斷減少過程考核的指標，結果比過程更重要。
我們要緊緊地把握財經管理變革的正確方向。財經管理對準的是價值創造，而不是價值分配。我們要繼續堅持做厚客戶及供應商界面，簡化內部的核算和考核。
華為的管理進步，正如郭平說的，要立足在項目管理進步的基礎上，要好好培養及選拔項目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優質管理隊伍。
我們要以戰略預備隊的方式，建立起項目管理的干部、專家資源池，要通過人員循環流動任職的方式，把先進的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善于發現金種子，并讓他們到各地去開花。這些變革都是各級組織發揮價值創造的機會，也是培養干部、識別干部的實踐基地。
這些年在管理變革中，涌現出大批優秀人才，我們從選拔“藍血十杰”開始，對他們實施表彰，以鼓勵那些默默無聞作出貢獻的人。郭平說要尋找“藍血十杰”，我認為一定要找到并授予他們光榮，而且逐級的評選鼓舞那些做出貢獻的人。我們不僅要選拔未來優秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進的步伐更加堅定。新生力量取代我們，是歷史規律，但過去為公司發展犧牲了青春、健康、生命的人，永遠都要記住他們曾經為華為公司可持續發展奠定了基礎。
我們一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步，系統地、建設性地、簡單地，建筑一個有機連接的管理體系，要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅持實事求是，堅持賬實相符，不準說假話。我們要努力使內部作業數據在必要的職責分離約束下，盡可能地減少一跳，提高運營效率。
不單單是技術、市場上……要進步，我們要使管理嚴格、有序、簡單，內部交易逐步電子化、信息化，基于透明的數據共同作業。我們要實現計劃預算核算的閉環管理，以保障業務可持續發展，規避風險和敢于投資要平衡發展。
各級干部要互相知曉，財務干部要懂些業務，業務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的干部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。通過閉環管理來完善干部的考核與選拔。
2002年開干部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產、信心低下的時候召開的，董事會強調在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰略，在別人削減投資的領域，加大了投資，從后十幾位追上來。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇于轉變，就沒有今天。今天華為的轉變是在條件好的情況下產生的，我們號召的是發展，以有效的發展為目標。我們應更有信心超越，超越一切艱難險阻，更重要的是超越自己。
從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……，離開家鄉，遠離親人，為了讓網絡覆蓋全球，數萬中、外員工，奮斗在世界的每一個角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負著為近三十億人的通信服務，責任激勵著我們，鼓舞著我們。
我們的道路多么寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻身這壯麗的事業，無比幸福，無比榮光。
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