甲骨文這家以數據庫軟件業務起家的公司，在短短數年間動用400多億美元、收購70多家公司，從年收入100多億美元達到400億美元，其競爭目標鎖定到IBM。甲骨文的軌跡，是傳統IT巨頭轉型的模板之一。
甲骨文并不是云計算最積極的倡導者，但這家IT業界最好斗的企業嘴里總是強調“同類最佳”，現在他們已經準備全力進軍云計算領域。“甲骨文不光要進軍云計算領域，還要成為這一領域的領導者。”甲骨文聯合總裁馬克·赫德在接受記者采訪時表示。
馬克·赫德此前擔任惠普CEO，其極強的執行力和成本控制能力，幫助惠普度過經濟危機，也帶領惠普成為全球IT業最大規模的企業。這位“管理控”上任甲骨文之后，也被改造成一名“激情戰士”，在采訪中，他總是對競爭對手表示出不屑。
另類融合之路
收購并不是甲骨文獨有的特色，近幾年傳統IT巨頭都在忙著收購，惠普、IBM、戴爾、甲骨文、SAP等都是收購的主角。伴隨收購發生的，就是行業的競爭格局也在不斷地變化。業內更愿意將這種趨勢稱為“軟硬一體化”或是“垂直整合”，也就是一家IT企業可以為用戶提供從軟件到硬件的全套解決方案。
在2009年，甲骨文以比IBM出價更高的74億美元搶購到SUN之后遭遇到的問題是，硬件的利潤要比軟件低很多，而且SUN直接帶來甲骨文的硬件收入也并不理想。但甲骨文更看重這種軟硬一體化帶來的整合價值。
前不久，IBM發布了PureSystem系統，這也正是整個行業走向軟硬結合的一個佐證。“很多廠商想模仿甲骨文推出一體機的概念，但它們的能力又無法實現真正意義上的軟硬件一體。”馬克認為，“甲骨文通過開發兼容自己數據庫的硬件、操作系統、中間件和應用，將會擁有任何單個企業都無法比擬的優勢。我們在每個開發階段，都對硬件和軟件的兼容性進行優化和測試，從而保證產品能夠實現最佳的性能、最好的用戶體驗和最好的可再用性。”
甲骨文每位高管口中總在強調“同類最佳”，這當然需要用戶給出結論。但通過對70多家企業的瘋狂并購，甲骨文確實已經成為行業內產品線最為完整的公司。IBM、惠普提供云基礎設施，但基于此之上的應用軟件很少。SAP有豐富的應用，但缺乏基礎設施。
產品線的完整、統一，是幾家IT巨頭共同的方向。甲骨文的路有點像PC業的蘋果，在業界都大肆為云計算搖旗吶喊時，甲骨文更為推崇蘋果的APP(應用商店)模式。
過去六七年間，甲骨文一邊忙著收購，一邊將這些收購來的產品整合，推進融合應用體系。目前甲骨文涵蓋七大領域的100多項融合應用模塊。甲骨文應用軟件產品市場副總裁Jon Ekoniak這樣評述融合應用的特色：模塊化、標準化、開放;配置容易，易于擴展，不需要IT部門幫忙;定價透明，單獨或者套裝都可以;融合應用內部各模塊之間沒有不兼容問題;融合應用鼓勵第三方一起開發，就像安卓，多方參與多方共贏。
這些聽上去有點難懂，通俗的理解就是一個企業級的APP。甲骨文的一體機就像蘋果手機或是iPad這樣一個終端，企業用戶需要什么應用，下載、付費就可以應用。
與其他IT巨頭還有一個很大不同的是，甲骨文的服務業務比重較低。IBM、惠普、戴爾的最大筆收購幾乎都是對服務咨詢廠商的收購，而甲骨文的收購都圍繞技術和產品展開。“這是我們有意而為之的戰略。”雖然服務咨詢業務的利潤通常更豐厚，但馬克認為分享給合作伙伴對甲骨文的業務更有幫助。“甲骨文自己的工程師全球只有2萬人，而合作伙伴有26萬名員工，我們希望生態系統更健康。”
瘋狂并購背后的深層解讀
IT業界技術不斷演進，競爭的邊界也一次次被重新劃定。IBM、惠普、戴爾、甲骨文的大筆收購，都是希望打破存在了幾十年的產業界限，順應云計算的趨勢，為企業客戶提供一站式的服務。
甲骨文2005年啟動了收購戰略，要么花錢讓這個競爭對手消失，要么讓這個競爭對手成為自己的一部分，去挑戰下一個更大一些的對手。而分析甲骨文每次收購的對象時我們更發現 “第一法則”，就是吃掉每一個細分領域中排名靠前的家伙。業內用“魔鬼般的理智與瘋狂”來形容甲骨文前進的路徑。這種“斬首”式收購，看似沖動、無章，其實也有著其深層的用意。
2005年，甲骨文以103億美元收購仁科，打破之前企業管理軟件三巨頭(SAP、甲骨文、仁科)的格局，甲骨文與仁科合二為一。之后2006年，甲骨文收購全球最大CRM(客戶關系管理)軟件企業Siebel，使得自己在管理軟件的產品線得到完善。
2008年，甲骨文又以85億美元收購了全球最大的中間件軟件企業BEA，不僅使得自己的基礎軟件進一步領先，還向IBM打出一記重拳。
此前，甲骨文的競爭對手是單純的管理軟件巨頭SAP，此后其成為跨界綜合解決方案供應商，IBM也成為其競爭對手。
與IBM、惠普更直接的對抗是在2009年，以74億美元收購SUN之后。當日，在被甲骨文收購的那一天，SUN公司CEO喬納森·舒瓦茨稱：甲骨文對SUN的收購將使整個業界重新洗牌。
“拉里的心中早就有一幅藍圖：為企業提供一站式的服務。”甲骨文內部的一位員工告訴記者。作為甲骨文的創始人和科技界最桀驁不馴的人，拉里·埃里森的收購不僅是為了進攻，他跟喬布斯是多年的好友，他們有很多共同的語言，他們的想法有著相似之處。
這些年來，在為企業提供一站式服務時，如果遇到甲骨文無法提供、依靠自己研發難以達到的技術或產品，甲骨文就采取通過收購以期盡快實現戰略布署。甲骨文產品市場集團副總裁Bob Shimp接受本報記者采訪的時候表示：“甲骨文的收購是為了彌補我們在某方面產品上的不足，這也是我們的一種策略，但是其他廠商很難復制我們的這一收購策略。”
并購是很多企業在擴張或是轉型中常用的策略，但并不是都可以成功。思科曾是IT業界的并購狂人，也曾一度獲得成功。但終因盲目多元化和對技術方向的把握偏失，而造成目前的困境。
在解讀甲骨文這種瘋狂并購的時候，馬克強調其關注的有兩點：一是快速整合。甲骨文內部有一個整合的貫穿全球各個分公司的整體系統架構，能夠讓甲骨文非常短時間內把被收購企業的管理和產品、客戶加入甲骨文內部。財務、人事甚至是對外的客戶關系管理，都可以快速整合進甲骨文的系統之內。“幾乎所有的收購都用不了一個月的時間就能完成整合。”在馬克看來，快速有效整合是收購能否成功的重要因素之一。
二是收購是另一種形式的研發投入。“甲骨文是一個以知識產權為基礎的公司，我們珍視知識產權。我們不像某些公司那樣，成為服務公司。”馬克指出，甲骨文與IBM、惠普、戴爾大力轉型服務選擇的是完全不同的道路。“我們做出的每一項舉措，都是以努力增強我們的技術能力為目標，并以努力增強我們將技術轉化成知識產權的能力為目標，這樣可以幫助客戶解決問題。”
甲骨文通過收購不斷跨界，與IBM、惠普、戴爾形成正面競爭。但一向特立獨行的拉里，并不希望甲骨文成為跟他們一樣的公司。馬克強調：“我們不像任何公司，做自己，做甲骨文。”
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