旅行的中斷、約會的中斷、日常生活的中斷，派送、交付、供應鏈的中斷，甚至整個企業的運營也會遭受中斷。
自從新冠疫情以來，“中斷”這個詞就像它在每個人的日常生活中出現一樣，進入了公眾的言談中，但是，最初由于新冠疫情爆發而導致的延遲，已經演變成全球貿易路線和公司內部的半常規危機。
對最終消費者來說，這造成了額外的挫折、成本和等待時間，足以讓人感到不耐煩，然而，對于企業及其供應鏈中的關鍵角色來說，這些中斷正在產生廣泛的影響，這種影響對團隊、運營和我們的經濟都是不利的。
例子比比皆是
今年初，紅海是中斷和改道的震中。隨著緊張局勢的升級，該地區變得過于動蕩，不適合通行，許多航運公司選擇繞過這一世界上最活躍的貿易路線之一，甚至完全放棄該區域的運營。
要用數字來描述這場危機，紅海占全球貿易的約12-15%，全球集裝箱流量的30%，以及作為化石燃料替代品廣泛使用的液化天然氣的8%，這意味著改道對全球產生了不小的影響。
蘇伊士運河的阻塞也是2021年最受關注的事件之一，我們都記得那些梗圖和那臺試圖將長賜號挖出來的小挖掘機，但其背后的現實更加嚴峻。與紅海類似，大約12%的貿易通過蘇伊士運河，當公司被迫折返時，這意味著增加了從所有者到最終消費者的時間、資源和燃料消耗。
俄烏戰爭、冬季風暴和惡劣天氣條件、巴拿馬運河干旱——正如我所說，例子不勝枚舉。
全球成本
勞埃德名單估計蘇伊士運河事件每天造成約96億美元的貨物損失，紅海改道的數字可能類似。
保險費用也是如此。想象一下，如果你的瑪莎拉蒂一周內撞了兩次——這就是我們目前所面臨的情況的類比。在紅海攻擊之前，保險費率約為貨物價值的0.6%，但現在已升至2%。
這些成本不僅僅是浮在表面，它們正在對公眾產生真正的影響。對于許多面臨供需危機的企業來說，解決問題的唯一方法是將成本轉嫁給最終消費者，這一點從疫情大流行以來我們在雜貨賬單中就能看到，這引發了對油價、商品價格和產品獲取能力的警告。
一個較少討論的影響是品牌聲譽問題。能否在約定的時間內提供約定的商品，極大地影響了一個企業的形象。延遲就會危及這一點。我們不僅是在談論兩三天的延遲，而且在討論幾周甚至幾個月的供需不穩定和不可靠。
那么，這傳達了什么信息？那就是供應商不可靠。
雖然沒有人能預測紅海的襲擊或一艘約400米長的船會卡在運河中，但企業仍需對其協議負責。除非他們有所準備，否則每一次中斷都可能成為他們收入之棺的一枚釘子。
中斷可能會增加
中斷總是不可避免的，近年來，這些中斷的數量及其影響加速增長，對于每一個登上頭條的新聞故事，供應鏈經理和首席運營官在實地處理的則是更多。
這有一些明顯的原因，可能歸因于全球化增加。貿易和經濟現在緊密相連，一端的中斷可以在整個鏈條中引發嚴重的連鎖反應。
局部沖突、氣候變化、網絡攻擊、通脹和需求激增都在頻率和影響上增長。實際上，這可能導致溝通孤島和視野缺失，數據泄露和產品丟失，勞動力面臨風險以及聲譽災難。
對許多一線團隊來說，近年來的供應鏈就像一場大幅度的中斷，這嚴重影響了全球的間接成本、效率、生產力和士氣。最近的一項調查發現，77%的中型企業面臨持續的供應鏈問題，約69%的公司報告稱他們對整個鏈條的可見度有限，這讓首席采購官夜不能寐。
做好準備，防患未然
并非所有的中斷都是一樣的。
有些我們可以預測，有些我們無法預測。有的是全球性的，有的是地方性的。有的搶占了頭條，有的則在幕后，但總有一個共同點：總是可以做好準備。
至少，使用正確的數字平臺，如供應鏈管理和物流主管，可以大幅減輕鏈條中斷的影響。增強的通信能力和任務管理使信息共享更快、更簡單、更高效。而且，可以集體應對意外的中斷，而不是孤立地處理。
在最大程度上，數字化可以完全預防中斷。比如說，如果沖突導致通貨膨脹，供應商突然想提高費率，你因此而陷入停滯。擁有集中的文件管理意味著無需爭論服務范圍聲明或合同條款——信息立即可獲取，合作者們立刻就能達成共識。
數字化轉型并不僅僅是供應鏈的完全自動化。數字化著重于為管理者和負責人提供正確的監督級別，使他們能夠在遭遇困難前，通過挑戰或危機進行規劃，它減少了管理和時間密集型任務，為團隊提供了策略規劃和交付解決方案的空間。
換句話說：這是為人類設計的集成、智能軟件，并不是取代人類。
如果過去五年證明了什么，那就是對供應鏈可見性的投資，就是對更大的安全、更強的保護和更充分的準備的投資。無論是成為病毒式迷因的主題，還是對人員和產品的風險，為運營中斷做準備只會變得更加重要。
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