現在有這樣一種說法，認為呼叫中心也許是國內引人的、最后的一個國外成熟產業。的確如此，在國家正在進行產業結構調整，加大以服務行業為主的第三產業發展力度的大背景下，引入呼叫中心這一代表著先進生產力的產業，將是對整個服務市場的重要補充。并且隨著對呼叫中心認識的不斷深入，對客戶關系的重視程度的增加，越來越多的企業也建立了自己的呼叫中心或者客戶服務中心，各種先進的技術設備如CTI技術等也被廣泛的使用。許多企業在建立自己的呼叫中心的時候，也把追求技術上先進性作為首要目標。

然而事實上，對企業來說之所以建立呼叫中心其根本意義在于它應當成為企業的利潤源泉，而實現這一根本性轉變的關鍵在于有效的運營管理措施的實施。換句話說，只有運營管理到位了，才能挖掘更大的應用空間。據統計數據顯示，呼叫中心人員費用占到總費用的65%-70%，設備費用5%-10%，其他費用還包括通信費用、管理費用等等。從這不難看出，任何先進的技術只能是呼叫中心的基礎，對于呼叫中心來說，建設的重點應當在于運營，高效的運營管理才能帶來呼叫中心實際的價值。 由于呼叫中心在國外已經發展到相對成熟的階段，許多運營管理指標也應運而生，所以很多國內企業在建設和管理自己的呼叫中心時，也引入了各種運營指標，并且希望通過運用這些指標來提升自我的價值。

對于這種做法不同的人有不同的看法，但是有一點是需要注意到的，就是呼叫中心管理的確需要大量的量化指標。這些指標應當參照別人的經驗，但是在實際操作過程中則絕對沒有拿來就可以用的“基本標準”，也沒有某個絕對就可以說是對任何對象都通用的管理指標。這一點可以做個比喻，就象衡量一個人，中國人的身高、體重、IQ等等都與外國人有很大的不同，而且即使是在中操運動員的柔韌性肯定要好于舉重運動員。所以衡量一個人的時候，有必要知道有哪些指標但更要注意到這些指標所處的不同環境。呼叫中心的運營管理也是如此，過度的追求某些指標，只能算是舍本逐末。不同的國家，不同的地區，不同的行業背景所建立的呼叫中心，都存在著差異性，忽視這些差異對企業來說，帶來的只有管理成本增加，使呼叫中心的作用難以正常發揮。 那么是不是國內呼叫中心的運營管理就無章可循了呢？答案當然是否定的。國內的呼叫中心，同樣也需要一個管理運營基準，但是這些管理運營基準不是上網下載或者從國外某些專著上抄下來的，而是需要一定的時間去摸索、去磨合、去研究、去驗證。因此，目前國內呼叫中心在運營管理過程中，絕對不能忽視組織中的普遍性管理原則。

正如所有的特殊性都不能脫離于普遍性而存在一樣，呼叫中心首先是作為一個企業或者企業的組織而存在的，在其他組織中適用的一般性管理原則，在呼叫中心同樣也應適用。也就是說，呼叫中心本身也遵循著管理學的一般原則。脫離于科學管理理論的呼叫中心運營管理，即使有再多的數據和表格支持，采用再先進的管理工具，擁有再現代化的設備，最終也無法實現效益最大化。這里對某些管理原則進行簡單討論，以期引起大家的思考。 其一，用對工人操作的科學研究來取代舊的單憑經驗對工人管理的方式，以形成科學的勞動過程。這里用工人這個詞，是套用一般性企業中的一個說法。重視對工人勞動過程的研究是進行現代企業管理的一個基本要求。在呼叫中心，最基礎的工作人員就是座席代表。座席代表是一個隨著呼叫中心而出現的新職業，他（她）不同于一般的電話接線生，也不同于企業中的一般工作人員。有人說座席代表的工作性質是介于藍領和白領之間，這一定程序上描繪出了這個工作的特殊性。也正是這個特殊性要求管理者在管理過程中更要注重對座席代表工作過程的科學研究，不能憑以往的經驗，更不能簡單化對待。 研究座席代表的工作過程，有助于管理者了解他們的工作狀態。呼叫中心是企業面對客戶的窗口，它的工作人員的狀態直接體現出企業的精神面貌。因此必須在上下之間（勞資之間）培養出友好的合作氣氛，這樣才會維護各自良好的心理狀態。

正如管理學之父泰勒所說“資方和工人的緊密、親切和個人之間的協作，是現代科學或責任管理的精髓”。對于呼叫中心來說，保持管理層和實際工作人員之間的密切協作更是重要。 其二，在對工人的選擇與培訓上按科學來辦事，以形成科學的選人和用人的過程。人力資源競爭力的強弱是衡量現代企業所具有核心競爭力大小的關鍵。因此，在人力資源的選拔上和培訓方面很多企業都投入了很大的精力。但是很多企業在選拔人才的時候，精力往往都放在對管理人員的選拔上，這當然不錯，但是對于呼叫中心來說，座席代表的選拔同樣也需要企業加以重視。 座席代表通過電話、傳真、郵件與公司的客戶每天都進行著大量的溝通，其工作性質決定了，對座席代表的基本要求不同于普通的操作工人，因此科學合理的選拔和及時有效的培訓就顯得更加重要。有些企業在座席代表的選拔上過于簡單化，缺少科學嚴謹的過程，等同于一般的雇工，這給日后的工作帶來很大的障礙。很多座席代表甚至主管在工作一段時間后就離開了企業，這一方面與企業的工作環境和管理方式有關，但另一方面也說明了企業在最初選拔座席代表時并沒有充分考慮到這項工作的特殊性，在工作期間，有針對性的培訓也自然沒有得到有效進行。 呼叫中心的主要使命就是溝通，所以座席代表應該具有較強的溝通能力。因此在選拔座席代表的時候，就應該側重這方面能力，而不能泛泛化。

同時他們面臨的客戶問題以及由此產生的想法、情緒、感覺也都需要同管理層在溝通的文化中進行交流，解決這個問題的有效辦法之一就是建立一套科學的培訓體系。 其三，對經過科學挑選和培訓的工人進行科學管理，從而促使科學培訓與科學的勞動過程相結合。若使呼叫中心能夠充分發揮它的作用，需要創造一個全面溝通的工作環境，客戶對企業的看法與期盼也只有在一個鼓勵溝通的環境中才能及時地被傳遞。判斷一個呼叫中心的管理優劣，很容易從其溝通文化中找到提示。可以說溝通文化的建立，溝通能力的培養以及良好的溝通能力的保持等，都需要相對應的培訓體系來支持，而且這個培訓體系必須是科學的和持久的。 溝通本身是可以隨時進行的，但在整個企業或者部門中建立一個溝通文化卻是需要逐漸培育的。這種文化要讓人感覺到溝通的正面效果，這樣企業的人才會有誘因去進行新的溝通。所以在管理過程中有必要使培訓和勞動過程相結合，并且通過培訓考核這一環節建立一些特別的獎勵機制。使得某些員工的某些想法和感受，以及對管理措施的評價、創意、改進措施、存在問題等等都能夠及時通暢的進行溝通。 其四，正確劃分工人與管理人員的實際工作，從而形成管理者與工人的經久性合作。無論是在國外還是國內，呼叫中心內部的職位劃分都已經比較明確。但是，僅僅有職位上劃分并不一定代表實際工作中真正做到了分工明確。

呼叫中心的管理者不同于一般企業的管理人員。僅從從溝通的角度上就可以看到，座席代表主要的工作是代表企業在進行著與外部客戶的溝通，而管理者的主要任務就是在企業內部形成一個合理的溝通環境。目前很多管理者依然奉行只對上負責，不對下負責的做法。企業做個決定，也不經討論，一紙公文就通知下去了。開會時，如果有人提問，那不是喜歡出風頭的人就是新來的，因為很少有決策會因此而修正，更不用說作出正確的決定。很多呼叫中心的經理的辦公室都是大門緊閉的，一般員工上門也是不受歡迎的，而出現問題時管理者往往都不在呼叫現場，事后又常追查別人的責任。一個企業、一個部門或一個領導團隊是不是受歡迎，員工很快就會悟出來，并會有相應的行為方式。對企業來說，沒有合理的溝通渠道而產生的任何一種對管理層的不良反映，都會帶來不好的結果，以致直接影響到企業的聲譽和效益。

解決這個問題需要的就是，管理人員要充分認識到自己的責任，形成與座席代表的長久的合作性。 隨著競爭的加劇，企業的發展必將以滿足客戶的需求為中心，呼叫中心的建立可以說是大勢所趨。相對來說，國內企業現在的呼叫中心技術上已經與國際同步了，而在客戶服務要求提升速度及內部管理與專業人員的培養上還有很大的差距，還需進行探索和研究。否則即使你有了IVR、智能路由、預測型外拔、音像全程數據化存儲等稍高端的技術，你的服務水準可能還達不到國際企業十幾年前的水準，雖然這些技術那時候還沒有應用。重視管理水平的提高不僅僅是引入管理指標那么簡單，而是要從根本上灌輸科學管理的原則。本文所提到的幾條管理原則還不足以述清科學管理的全貌，作為呼叫中心的管理者，需要更全面深入的貫徹科學管理的思想，從普遍地原理中探詢呼叫中心管理運營的真諦。