4G牌照發放后，首先在4G品牌造勢上中國移動和中國電信已經打得熱鬧：前者早在4G牌照發放前就將新品牌“和”的情況甚至部分細節在各種渠道曝光；而后者則展開了針鋒相對的立體式4G品牌宣傳（天上有飛艇，地上有黃金地段的大型戶外廣告，再就是旗下專業網絡媒體）。顯然，各大運營商都將4G布局作為未來新破局的關鍵。

雖然中國電信運營商的改革一直在推進，但到了4G時代，受到OTT挑戰的運營商們的改革發展更加迫切，而運營商的改革道路上至少存在四大硬傷需要加以解決。

硬傷一：市場的與非市場的如何處理？

新的政府班子上任伊始就提出要進一步理順政府職能，讓政府的歸政府，市場的歸市場。我們知道，國有企業是一個非常特殊的市場經濟主體，對于國有企業，既要談經濟效益，也要談社會責任，談道德血液。因此，國有企業就是政府職能不清晰在經濟活動中的一個典型代表。

電信運營商作為特大型國有企業，除了要按照市場經濟的規律參與競爭外，同時又承擔了一些特殊的使命。普遍服務（根據經濟合作與發展組織OECD的定義，所謂普遍服務就是任何人在任何地點都能以承擔得起的價格享受電信業務，而且業務質量和資費標準一視同仁。它傳達了普遍、平等、可支付三個方面的基本含義）就是其中的一項。但顯然，普遍服務并不是市場化的一種方式。對于這塊，雖然電信運營商可以通過各種價值補償機制獲得補貼，但這勢必對企業的管理等造成一定的影響，而有的國家或者地區也有由一家電信運營商專門承擔普遍服務的做法。

因此，如何進一步區分電信運營商市場的和非市場的關系，這個顯然是更高層的政府對國有企業管理的調整所決定的。作為電信運營商之一的中國電信，首先在市場化的道路推進上還要受到這個先決條件的影響。短期內市場化的效果要打折扣。

硬傷二：如何建立未來市場競爭的有效體制機制

中國電信提出“一去兩化”的提法也代表了運營商總體發展方向，即去電信化、差異化和市場化。一去兩化的目標就是市場化。這也是與十八屆三中全會提出的“要更加突出市場對資源配置的決定性作用的精神”是一致的。但個人理解，對于電信運營商而言，市場化與互聯網化是可以畫上等號的。

電信運營商除相互間的競爭外，未來面臨的更多是來自互聯網企業的競爭，甚至是虛擬運營商的競爭。如何建立更加適應互聯網打法的體制、機制，這是運營商需要解決的問題。運營商是產業資本的打法，而互聯網是風險資本的打法。電信運營商為了尋求發展突破，必然還會不遺余力地在增值業務方面加大力度，雖然筆者認為電信運營商天生就不具備這樣的能力，而是應該安心將做好管道作為生存第一大計。BAT已經很龐大了，但他們再龐大，相比電信運營商的體制機制來說依然顯得非常靈活。

近日，有電信業專業媒體人士撰文透露，中國電信已經從組織機構上進行了新一輪的調整，意在通過更加集約化的方式優化資源配置，提升渠道能力，謀求實現新網絡、新電信的目標。但我們也可以看到，組織架構的調整一直在進行，調整了這么多年仍然沒有有效解決這個問題。而且，從集團到省一級組織架構的頻繁調整帶來了不少負面因素，由于人事更迭過于頻繁，也影響到了業務的開展。

硬傷三：體制機制創新，刀劍上跳舞，空間有限

我們也可以從運營商過往業務創新和最近一些新舉措來看看運營商體制機制的艱難創新。

中國移動算是運營商的輕騎兵，當年設立的時候沒有什么負擔，網絡是全新的。在SP業務發展過程中不滿足于服務提供商拿大頭，為了獲得更多市場利益大刀闊斧地進行了業務基地化創新，事實上也取得了不錯的成績——但附帶的是嚴重腐敗問題，多年來大案要案不斷；而當行業從傳統SP業務向新的互聯網應用升級，這種創新的不足也暴露無遺，比如移動的飛信業務等。

以中國移動這樣的體量無法根本扭轉競爭格局。而后來者中國電信的基地業務/公司，放到互聯網行業競爭中去也都是差不多的情況。為了深化改革和創新，減少電信運營商傳統大網的管理體制機制和思維對創新型業務的束縛，有的運營商提出建立新興業務體制機制隔離體系的新方案，旨在將傳統大網業務與互聯網新興業務進行隔離，從組織架構的設置、人員聘用、考核激勵等方面予以創新設計。

但是筆者分析認為這樣的設計最終存在一個關鍵卻未能解決的問題，即創新必須要有好的試錯機制。我們知道，互聯網新興業務的失敗幾率很高，而且失敗的代價也很大。在這種情況下，失敗后的責任誰能承擔？10個業務創新，1個成功、9個失敗，雖然1個成功創造的價值增值可能超過另外失敗的9個價值損失的總和，但另外9個失敗的業務該怎么處理？這不是運營商自身能夠回答的。因此，體制機制的創新，其實空間有限。

硬傷四：產業鏈重構，難以達成共識

3G時代運營商提出的流量經營，從產生的實際經濟價值來看，還沒能有效支撐電信運營商的業務轉型。當微信出現后，OTT之爭加劇了運營商與互聯網企業間的競爭關系——運營商們總是習慣性地思考自己如何從產業鏈發展角度重新整合資源；而流量經營（尤其是流量后向經營）被不少人認為是產業鏈重構一個可能突破點。

筆者曾經認為利用運營商最具核心價值和掌控力的管道優勢，以流量后向經營為突破口整合是個很好的突破點。基本做法是：前向對廣大公眾用戶進行大幅度資費降價，從而有效化解不“壟斷指責”（讓群眾滿意）；前向企業端，較大幅度的提高IDC資費，從而迫使互聯網企業改變以免費為主的打法；而移動側通過流量后向經營方式，由提供互聯網業務的企業為業務使用者支付數據流量費用，從而進一步改變互聯網行業的現行模式。

但從實際情況來看，首先向公眾用戶大幅下降資費和向企業郵箱大幅提供IDC機房租賃費的方式不大可能，因此只剩下流量后向經營模式。筆者在《運營商流量經營，前向悲壯，后向悲劇》一文中對運營商在這塊創新并不看好——一方面，運營商之間很難達成共識這樣玩；另一方面，運營商自身的管道還不具備這樣的能力，然而等到具備之時，可能又錯過了最好的嘗試期（不過，如果虛擬運營商發牌，一些領先的互聯網企業申請到牌照，也不排除他們用事實上免費的方式倒逼運營商）。

2013年8月份，李總在上海考察工作的時候，三問上海要改革還是要政策，上海表態要改革。但是，當改革面臨繞不過去的硬傷，先要“療傷動刀”又成為改革的前提。因此，對于中國的電信運營商們來說，目前的改革只能伴隨政府對國企管理體制機制的改革同步進行。但現實的矛盾是，這樣就很難和互聯網企業進行正面競爭。所以，還是那句話，電信運營商要遏制進入互聯網應用業務的沖動，首先把管道和管道有關的工作做好。