來自中國電子商務研究中心的數據顯示：截至2013年6月底，我國網民規模達5.91億，互聯網普及率為44.1%，較2012年底提升了2.0個百分點。來自艾瑞的數據顯示：2012年中國網絡經濟整體規模達3850.4億元，同比上升54.1%，仍然保持較快增速。各種數據顯示，互聯網已經深入人心。

隨著互聯網的快速發展，一些深刻影響著傳統行業和實體經濟的現象正在不斷的發生：阿里巴巴小額貸款業務的誕生、微信用戶的快速發展、網購業務線上線下融合等。這些現象顯示：隨著互聯網行業的快速發展，首先可以填補部分傳統行業的服務盲區，對實體經濟起到補充作用;其次能促使傳統行業進行改變，推動其實現更快發展;第三是推動了服務模式等不斷創新變化;互聯網對實體經濟以及傳統行業的影響也愈來愈大，電信行業亦然。

互聯網的高速發展帶動了電子商務業務的迅猛發展，這幾年，中國的互聯網廠商做了很多事情，推出很多舉措，目的只有一個，就是發展自己的電子商務。中國的三大電信運營商在這方面都做了很多嘗試，他們的電商化之路也有了不同的進展，但同互聯網廠商相比較還遠遠不足。基于互聯網模式下，運營商要做全業務電商化，應該從哪些方面著手、采取哪些措施？筆者有一些想法，想和大家共同探討一下。

筆者認為：電信運營商想要實現電子商務戰略轉型，獲取卓越的客戶體驗，需要從業務、管理和執行三個視角來全方位地審視運營商未來的市場運營工作;然后根據審視結果，采取相應的面向電子商務的業務轉型舉措，全面推進業務、管理和執行三個層面的業務轉型，從而最終實現電信運營商的全業務電商化轉型。

圖1：電信運營商全方位審視市場運營工作的三個視角

1.業務視角

業務視角主要是通過對市場三要素(客戶、產品、渠道)的一一適配，查看各類業務場景在這三要素方面的問題和改進要求，然后通過面向電子商務的產品體系、客戶營銷體系和渠道體系的轉型建設，提升客戶體驗、促進新增客戶市場發展。

(1)面向電子商務的產品體系轉型建設：以客戶體驗為出發點，結合電子商務的產品特點，打造透明、靈活、便捷的產品體系。

采用簡單透明的產品設計：網上商品應具有簡單直觀、易于理解、避免歧義的特點，設計時應注意透明，能消除消費者的心理疑慮;

要有可控的個性化產品定制：這些產品定制是基于客戶需求的靈活化產品設計，能給客戶提供不同需求不同價格的選擇;

提供方便快速的比較和選擇操作：能夠提供簡單快速的產品比較功能，縮短用戶決策時間，并提供快速的下單操作;

提供直觀快捷的產品變更服務：還是那個要素——所有的操作都應化繁為簡，為客戶提供的產品變更服務應該簡單便捷快速。

(2)面向電子商務的客戶營銷體系轉型建設：采用全新網絡營銷模式，實現新增市場客戶營銷模式轉型，通過業務的主動推薦，全面提升客戶服務品質。

對社會化客戶關系進行管理：可借助社交客戶關系管理功能，通過對潛在客戶行為的分析進行有針對的個性化營銷，替代廣告投放和渠道發展等粗放營銷手段;

進行實時產品推薦：利用海量客戶行為歷史數據的分析結果，結合互聯網環境下獲取的實時客戶行為數據，進行精準的客戶產品推薦策略分析，實現在互聯網環境下的網上客戶實時產品推薦;

借助更多的社會化網絡渠道：廣泛借助社會化網絡營銷渠道進行產品、服務和活動的推廣。

(3)面向電子商務的渠道體系轉型建設：應對渠道進行重新定位，并全面提升他們的業務承載能力和服務的便捷性。

電子渠道應被轉型打造成新一代的電子商務平臺，將能力開放出來，與互聯網社會渠道合作互聯，最終建設成為電信運營商銷售與服務的主渠道;

實體渠道應被轉型建設成電信運營商品牌形象體驗的主渠道，可多推行體驗式營銷，通過讓客戶體驗運營商業務和產品，來樹立和提升運營商品牌形象;

銷售經理應多提供一站式、便攜式業務受理，并多進行社區營銷，成為電信運營商特定客戶群銷售服務渠道。電信運營商應該對自身平臺/系統進行改造，為銷售經理的工作提供更多的支撐支持，例如一站式業務受理工具等。

2.管理視角

管理上應該區分對內管理和對外管理，對內要實行全網資源集中管控和調度，提升內部資源使用效率;對外要廣泛吸引外部資源共同合作創新，打造運營商面向互聯網的產業生態系統。

(1)對內構建全網集中管控體系：電信運營商原先的管理模式是采用以省或區域為單位，這種模式在互聯網的模式下有不少的弊端：比如難以支撐跨區域業務的開展、比如不能從全網的角度進行營銷策劃和執行等。因此，在互聯網模式下，運營商應推進屬地化管理向全網集中管控的全面轉型，提升企業績效，實現一致的客戶體驗，包括：

實現全網產品統一管理;

實現全網渠道一點接入一點開通，線上線下協同管理;

實現全網集中營銷策劃，統一營銷管理;

實現全網統一客戶服務資源調度和管理;

實現全網業務資源統一分配與管理等。

(2)對外打造面向互聯網產業生態系統：通過電子商務模式廣泛吸引外部合作資源共同合作創新，構建面向互聯網的新型產業鏈生態系統，為客戶提供更加豐富的產品選擇。

對于代理商，運營商可以通過電子商務模式，提升社會渠道合作效率，拓寬互聯網渠道合作;

對于供應商、物流商，運營商可以借鑒電子商務的模式，使得與供應商、物流商的產品、服務交易更規范、更透明、更高效;

對于社會商戶，運營商可以借鑒平臺化電商模式，吸引優質第三方商戶入駐，滿足消費者多元化需求，吸引客戶，促進運營商主營產品的銷售。

對于第三方開發者，運營商應該對外開放IT支撐能力，借助群體創新智慧，創新對客戶有吸引力的應用、服務，達到提升客戶體驗的目的。

3.執行視角

在具體執行的時候，電信運營商應以全流程為核心，面向不同的流程和角色，全面重新定義業務規則，通過業務生產流程與規范的統一簡化，提升運營效率，保證業務質量，打造靈活的線上線下一體化電子商務支撐模式。

(1)電信運營商應以電子商務為目標，對業務生產流程進行分析、簡化和統一處理，將各省/區域中流程冗長、不一的流程進行簡化、規范化、統一化，形成一致且簡化的流程。

(2)電信運營商在流程重新梳理和具體執行的時候，應注重以下幾個轉型要素：

面向客戶方面：要完善各級服務保障機制，實現更好的客戶服務感知;

簡化流程方面：可以實現無紙化營業等新型營業方式，縮短業務辦理時間，提升用戶體驗;

業務規則統一方面：應盡可能實現全網/全渠道業務規則的統一管理，有效提升執行質量;

在執行方面：執行應該是敏捷的，能快速響應互聯網時代市場變化，建立靈活敏捷的電商運營體系;

在業務支撐方面：應打造線上線下一體的電子商務支撐模式，實現從市場營銷、業務受理到服務保障跨部門的一體化端到端全流程協同。

筆者認為：電信運營商如果在業務、管理和執行三個方面都能夠根據互聯網業務發展的特點，能根據電子商務業務發展的需要，全方位地審視自己的市場運營工作，并做到上文所說的面向電子商務的業務轉型各點舉措，全面推進業務、管理和執行三個層面的業務轉型，將能成功地實現自身在互聯網模式下的全業務電商化轉型。