基于對市場敏銳的洞察力與渠道拓展的差異化需求，中國電信在國內運營商中率先將政企客戶作為獨立的客戶渠道劃分出來，開發出一系列區別于個人、家庭用戶的政企客戶業務、套餐政策。通過客戶挖掘與差異化營銷，滿足政企用戶的獨特需求。對政企客戶的重視，為中國電信帶來較高的利潤率，以中國電信某省公司為例，政企客戶渠道的平均利潤率是個人渠道的150%以上，投入產出的效能遠高于個人渠道，且政企客戶的離網率幾乎為零。

自從電信行業重組以來，中國電信作為一家全牌照的運營商，不僅擁有固話網絡，還擁有了CDMA制式的移動通信網絡，可以提供固話、無線、Internet等全業務服務。中國電信早在籌備進入移動通信業務之初，即領先于國內其他運營商推出了無線業務的融合性品牌“天翼”，將WLAN無線互聯接入與移動電話業務有機地融合于“天翼”這樣一個無線品牌之下。其后，更提出全業務融合的理念，將固話、寬帶、無線等全業務融合，推出適應不同用戶的業務模式與資費套餐。近年來，中國電信在政企客戶領域力推把融合業務，進行有針對性的推廣，服務于各行各業。

利潤增長點轉移

然而，隨著技術的進步，通信行業已經步入移動互聯的時代，利潤增長點已逐步從傳統的話音業務轉移到移動數據業務。微信、微博、手機地圖等無線互聯應用不僅以前所未有的速度占領個人用戶的手機屏幕；在政企行業客戶領域，無線互聯業務的發展也呈現方興未艾的態勢。這對于中國電信的政企渠道而言，既是機遇，更是挑戰：

首先，傳統的政企用戶多以固網為主，而固網業務正面臨著用戶數量逐漸減少，資費逐漸下降，業務呈現增量不增收乃至顯現出減量減收的勢頭。目前，固網業務收入已經初步顯示出下滑的趨勢。2013年前三個季度的財務及運營數據顯示，中國電信固定電話用戶數減少了507萬戶，固網語音收入198.66億元，同比下降10.7%；寬帶用戶達9582萬同比增加了14.5%，但ARPU值卻從同期69.3元降到63.1元，下降了8.9%。

其次，中國電信雖然獲得了移動牌照，但受CDMA制式的技術局限，優質的CDMA終端數量略遜于其它制式，根據賽諾統計，2013年8月銷量前600款的3G手機中，CDMA EVDO制式手機僅有155款，而WCDMA制式手機則有187款，TD-SCDMA制式手機更高達258款。同時，中國電信的移動用戶數量也少于其它運營商，2013年前三個季度的業績報告顯示，中國電信移動用戶數為1.81億，不足全國移動用戶數的15%。由于在大中型企業與政府機關的人員使用手機的號碼黏性非常高，通信費用大多為單位報銷，對資費的優惠并不敏感，吸引他們遷移到中國電信CDMA網絡的阻力尤為顯著。

第三，中國電信傳統的營銷渠道，特別是政企客戶營銷渠道的營銷手段、人員組織結構等，面向全新的移動數據業務發展也有相當有待突破的局限。

基于此，中國電信要在原有的政企客戶基礎上，深度挖掘無線數據業務應用，從而尋找新的利潤增長點，必須按照曉初董事長提出的“一去、兩化、新三者”(去電信化；實現差異化、市場化；成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者)的工作思路，在服務內容與營銷方式上進行創新與突破。

渠道重構

在政企客戶領域，“差異化戰略”主要由中國電信集團層面推進，“市場化戰略”主要由中國電信各省、市公司落地。因此，面向政企客戶的移動互聯新業務的推進，在根本上有賴于政企客戶渠道的重構與完善。

首先，是貼合市場與政企客戶實際需求的社會化渠道建設。

毋容否認，在過去，從某種意義上講，可謂是“政企渠道無渠道”。無論是部門、機構的設置，還是人員的知識、能力結構，都深深地殘留有電信局時代的烙印。在不少地方，政企客戶社會化營銷渠道建設基本處于起步階段，或是依附于個人客戶的社會化渠道，僅是社會化代理商、營業廳的兼業。

比如，一些代理商或賣場，基于自身的利益驅動，將為政企客戶特殊定制的集團套餐違規拆售給個人客戶，或在網上大肆售賣各種“超低資費”、“不限時長”、“不限流量”的手機號卡，甚至于打出“代辦各類集團套餐”。這種渠道上的混亂局面，不僅令中國電信整體上的營收與利潤下滑；同時也令不少消費者因套餐被取消等原因蒙受經濟損失，造成投訴不斷。更為重要的是，其破壞了公司內部不同渠道不同部門間的客戶劃分，造成內耗紛爭不斷，從根本上傷害了政企客戶渠道的發展。

因此，建立、完善真正貼合市場、貼合政企客戶業務發展的社會化政企客戶營銷渠道，就成為重中之重。具體而言，這樣的政企客戶渠道建設核心在于代理商、分銷商隊伍建設；在于代理商人員的素質與知識結構建設。

在政企客戶渠道建設上，中國電信一直走在前列，組建有獨立的政企部門，但是，單純的依靠自己，政企部門的規模、人力也限制了政企渠道的進一步拓展。事實上，中國電信的各合作伙伴也與某些政企部門有深厚的業務聯系，借助其政企資源，可進一步拓展渠道客戶。某電信省公司，在和手機代理商的合作上，從過去的基于手機分銷上的合作，轉向面向政企銷售的合作，不僅豐富了CDMA產品線，滿足政企定制機的需求，在套餐政策也有了突破，利用代理商在政企的客戶關系，既提升了省公司政企部門的市場拓展能力，又發展了新的穩定的客戶。

除了和手機代理商的合作，還有省分公司與系統集成商展開合作，借集成商與企業內網的合作項目，挖掘其客戶，把搭載在固網的CRM、OA等系統，轉換到移動手機上，變成無線互聯的CRM，通過手機辦公，不僅提高了客戶生產力，更讓中國電信實現從固網向移動互聯的飛躍。

其次，政企客戶社會化渠道營銷必須在深刻體察客戶需求的基礎上，以移動數據業務為突破口和著力點，并以此為基礎實現全業務融合營銷。

“校訊通”業務(即依托運營商短信通道，實現中小學校與學生家長間就學生出勤、成績進行交流的平臺)是一項較為傳統的增值業務；由于其用戶基數龐大，歷來也是各運營商集團客戶渠道的必爭之地。然而，隨著技術的發展，該項業務也日益顯露出其固有的局限性：一方面，短信傳遞的信息量非常有限；另一方面要求所有用戶均使用同一運營商的移動通信服務，引起許多家長的抵觸。

基于對教育行業集團客戶的工作流程與需求的洞察，中國電信某省公司依托專注于教育行業的政企客戶社會化渠道代理商，將中國電信“翼校通”業務引入校園，不僅實現了原有“校訊通”業務的全部功能，還將學校內部績效管理、考勤考核均導入“翼校通”平臺；更具突破性的是，即使不使用中國電信手機號碼的學生家長，也可通過移動互聯網絡接入“翼校通”平臺。未來可更將校園視頻監控功能納入其中，從此家長再無需擔心學生在校期間的安全問題。

由“校訊通”到“翼校通”的演進，促使該省公司在教育行業集團客戶領域的競爭中擺脫同質化的價格戰，突破了單一短信增值業務的“紅海”，駛入了無線互聯應用的“藍海”；這其中，專業行業集團客戶渠道代理商發揮了至關重要的作用。

第三，政企客戶社會化渠道的考核，應從過去的拼增量，轉為對現有客戶信息化建設潛在需求的深入挖掘。

仍以上述的中國電信某省公司為例，該公司的一家中小企業渠道集客代理商在推廣中國電信重點集客產品“旺鋪助手”(通過電腦、手機客戶端，融合移動、固話和寬帶多項業務，為中小商戶提供客戶資料管理、來電彈屏、掛機短信、短信群發等多功能的應用服務)時將一家在省內有30余家加盟店的服裝連鎖企業也發展成為了“旺鋪助手”用戶。

然而，省公司集客部門在后期跟進的過程中，發現該服裝連鎖企業使用“旺鋪助手”的效果并不很好。原來，該企業不僅有30余家實體門店，還成功地在天貓、京東等網上商城進行在線銷售；并已經擁有了相對完善的內部ERP系統，設有專門的售后客服呼叫中心。“旺鋪助手”的功能已無法滿足該企業的信息化建設需求。

因此，省公司集客部門在肯定代理商積極開拓新客戶的同時，積極與該企業和承建ERP廠商協調，依托中國電信全網全業務的服務能力，引導該企業將內部系統與中國電信天翼云、400呼叫中心等適于該企業信息化發展需求的業務相對接，并為該企業所有員工開通了遠程無線辦公。不僅極大地提升了企業的信息化水平，同時也有效地提升了中國電信政企渠道無線數據業務營收。

又以某省公司拓展的全國知名的食品生產公司客戶為例，該省公司在深入企業調查后發現，該企業內部的CRM系統有強烈的移動化應用的需求，于是聯手企業開發出與企業內部CRM接軌的手機APP應用，促進了客戶銷售業績的達成，特別是存貨控制和回款，令客戶賬期從45天縮短到20天以內，資金使用率提高了一倍，不僅鞏固了該企業用戶，而且發展了移動數據業務；同時，因為該企業在全國都設有辦事處，連帶其它省份的中國電信當地公司也拓展了業務。