隨著政策閘門向民資的放開，國內(nèi)資本紛紛涌向通信領域。究竟誰能在這場群雄逐鹿中最終分得一杯羹，目前斷言還為時尚早，但從全球虛擬運營發(fā)展的經(jīng)驗來看，從開始啟動虛擬運營業(yè)務到最終獲得運營成功的虛擬運營商只有30%左右，即有七成左右的探索者將成為“先烈”。

賺取差價是窮途

虛擬運營商，顧名思義，它首先是運營商，即是向用戶提供移動通信業(yè)務和服務的企業(yè)，其次虛擬二字又決定了他是租用網(wǎng)絡而非投資自建，甚至部分企業(yè)租用BOSS和CRM系統(tǒng)平臺。從表面上，虛擬運營商的商業(yè)模式就是最簡單的話務和流量批發(fā)之后的零售，從中賺取差價。但是，從商業(yè)邏輯上，這種簡單的商務模式根本不可行，網(wǎng)絡運營商本身就是區(qū)域市場最大的移動業(yè)務零售商，他將網(wǎng)絡出租或者話務以折扣價批發(fā)給虛擬運營商之后，虛擬運營商接下來的商業(yè)行為將直接沖擊其自身的零售體系，差價過大將導致市場混亂，價格體系崩潰，這也是部分國外市場在虛擬運營開放之后近十年仍未能取得大進展的根本原因。

因此，對于一個成功的虛擬運營商而言，其商業(yè)模式應該基于虛擬運營商自身的資源能力稟賦，其市場表現(xiàn)必須要實現(xiàn)網(wǎng)絡提供商的零售部門所達不到的效果，以局部市場或特定細分市場的優(yōu)異表現(xiàn)，幫助網(wǎng)絡運營商爭奪用戶，并為其自身贏得生存的空間和溢價的可能。

不同類型虛擬運營商的商業(yè)模式

從全球移動虛擬運營商的發(fā)展經(jīng)驗來看，但凡能夠有所作為的移動虛擬運營商都有一個“殺手锏”。目前，典型的被證明可行的與資源稟賦相結(jié)合的成功虛擬運營商主要包括四類：渠道能力型、內(nèi)容資源型、網(wǎng)絡資源型、細分人群服務能力型。

渠道能力型

渠道能力型虛擬運營商通常具備較強的渠道網(wǎng)絡能力，他們借助龐大的渠道網(wǎng)絡與潛在目標客戶進行接觸，并且與其渠道此前承載的產(chǎn)品或業(yè)務進行緊密結(jié)合，形成捆綁，最大限度地降低營銷和服務成本，以其傳統(tǒng)業(yè)務的優(yōu)勢對電信業(yè)務進行交叉補貼，從而帶動和促進電信業(yè)務零售的發(fā)展。以英國零售業(yè)巨頭Tesco（樂購）為例，他在2003年年底與英國移動運營商O2成立合資公司TescoMobile發(fā)展移動虛擬運營業(yè)務，借助Tesco在英國擁有的數(shù)千個零售網(wǎng)點，包括大型超市、超市、連鎖店和便利店等為自己的目標用戶提供手機商店、店內(nèi)專柜、網(wǎng)上商店和呼叫中心等多種形式的電信銷售業(yè)務，并通過交叉優(yōu)惠的方式將其傳統(tǒng)零售業(yè)務的用戶向移動轉(zhuǎn)售業(yè)務進行轉(zhuǎn)移，取得了非常好的市場效果，截至2013年初，Tesco Mobile在英國發(fā)展的移動用戶已超過300萬。與Tesco基本類似的著名虛擬運營商還包括家樂福、7-11等。

內(nèi)容資源型

內(nèi)容資源型虛擬運營商，往往是知名的內(nèi)容生產(chǎn)或者傳播企業(yè)，他們利用已經(jīng)掌控的具備獨占或優(yōu)先優(yōu)勢的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，與電信轉(zhuǎn)售業(yè)務相結(jié)合，實施交叉捆綁優(yōu)惠或者業(yè)務融合，以吸引對這類內(nèi)容感興趣的潛在目標用戶，獲得與對手甚至其網(wǎng)絡提供商的比較優(yōu)勢。以全球最知名的虛擬運營商Virgin Mobile（維珍移動）為例，其母公司Virgin Media是英國最大的有線電視服務商之一，擁有優(yōu)質(zhì)的電視頻道資源和節(jié)目資源，并攏聚了大批的忠實用戶，他在開展移動虛擬運營之后，將優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和收視服務等與移動業(yè)務進行捆綁，形成多重打包的融合套餐，吸引了大批年輕用戶，這也使其迅速成長為英國最大的虛擬運營商之一。與此模式相近的還有美國迪士尼公司的Disney Mobile、法國第二大電視公司M6-Metropole公司旗下的M6 Mobile等。

網(wǎng)絡資源型

網(wǎng)絡資源型虛擬運營商一般擁有較完備的通信網(wǎng)絡基礎設施，甚至大量其他網(wǎng)絡服務用戶，他們通過虛擬運營的方式補足其全業(yè)務的短板，為用戶提供全業(yè)務捆綁或融合業(yè)務，從而有效將其他網(wǎng)絡服務的用戶通過全業(yè)務捆綁的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿訕I(yè)務用戶。以英國最大的固網(wǎng)運營商英國電信（BT）為例，雖然他擁有遍布英國全境的固定電話和固定寬帶網(wǎng)絡，但他本身并不具有移動業(yè)務運營資質(zhì)和能力，在與對手的全業(yè)務競爭中處于一定的劣勢。因此，他通過租賃移動網(wǎng)絡，成立虛擬運營商BT mobile，并將其移動虛擬運營業(yè)務與其優(yōu)勢的固網(wǎng)業(yè)務進行捆綁，不僅補足其業(yè)務能力短板，同時也獲得了大量的移動業(yè)務用戶。類似的案例在全球純固網(wǎng)運營商中并不鮮見，且已成為純固網(wǎng)運營商發(fā)展全業(yè)務的一條捷徑。

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細分人群服務能力型

細分人群服務能力型虛擬運營商多是基于他在特定的人群中擁有較強的影響力或者擁有獨特的服務溝通能力，他們將這種獨特的影響力和溝通能力與電信業(yè)務相結(jié)合，彌補網(wǎng)絡運營商在細分人群中的能力短板，從而獲得在細分市場的生存空間。以中國電信歐洲公司為例，盡管他并沒有在歐洲投資建設實體網(wǎng)絡，但也通過在英國租賃運營商everything everywhere的網(wǎng)絡，在法國租賃Orange的移動網(wǎng)絡，推出面向華人社群的移動虛擬運營業(yè)務CTExcelbiz，除了向華人用戶提供7×24小時的中文客戶服務，還推出面向中國用戶的超優(yōu)惠國際長途，吸引了大批旅居歐洲的華僑、華人留學生和游客，并成功地為中國電信奠定了海外發(fā)展的可行模式。目前全球類似這種模式的移動虛擬運營商還包括在歐洲面向新移民的Lebara Mobile、在美國面向老年人用戶的Great Call等。

總而言之，對這些國內(nèi)蜂擁至虛擬運營市場的企業(yè)而言，如果沒有相對網(wǎng)絡運營商的差異化比較優(yōu)勢，就不可能獲得足夠的生存空間。因此，準備開展虛擬運營業(yè)務的企業(yè)必須充分審視自己目前所擁有的資源稟賦，并與移動業(yè)務緊密結(jié)合，形成自己獨特的核心商業(yè)模式，只有這樣才可能在競爭中獲得一席之地。