近日，隨著中國聯通和中國電信與第一批企業達成虛擬運營商合作的協議，備受關注的虛擬運營商牌照申請事宜再次進入了人們的視線。據悉總計上百家企業提交了牌照資格申請，超過16家通過了中國聯通和中國電信組織的初審，蘇寧云商、國美電器、迪信通、樂語、愛施德、天音、阿里巴巴、京東等都在其中。

從公司性質來看，第一批達成合作意向的企業大多為渠道商，這種較為清一色的結構組成，體現了運營商在目前階段的戰略考慮。

渠道能力最為看重

按照品牌知名度、市場差異化、服務內容、用戶規模、價格優勢、渠道便利性等分類因素，本次參與申請虛擬運營商牌照的企業可以分為品牌類型、便利類型、捆綁類型、金融類型、內容類型、互聯網類型等。

品牌類型如蘇寧和國美，他們在原來的經營領域建立了較強的品牌認知，擁有較大規模和較穩定的客戶群；便利類型如迪信通、樂語、天音等終端分銷渠道，擁有豐富便利的渠道，能夠方便地為客戶提供服務；捆綁類型如鵬博士等二級寬帶運營商，主要經營寬帶業務，具有一定的客戶群和渠道，能夠為用戶提供融合捆綁的電信業務；金融類型主要為非國有銀行和支付寶等；內容類型則有恒大足球俱樂部、萬達、巴士在線等，涵蓋娛樂、體育、媒體類領域；互聯網類型如阿里巴巴、京東、樂視網，能夠提供移動互聯網整合內容的MVNO服務。

在第一輪競爭中，渠道商無疑占據了上風，中國聯通和中國電信的選擇多以渠道商為主，這主要體現為雙方都有市場拓展的積極意愿和優勢互補的現實需求。運營商雖然擁有一些閑置的無線網絡資源，可以通過虛擬運營商的進入提高網絡資源利用率，但他們無暇在某些細分市場上提供更加滿足消費者的服務。而新入選的虛擬運營商，不僅和運營商不存在直接競爭關系，而且其強大的渠道能力也有助于運營商迅速拓展業務。

蘇寧、國美作為傳統家電銷售商，在家電數碼方面有著遍布二三級市場的近2000家門店，這些都是運營商最為看重的戰略資源；而迪信通、天音、樂語、愛施德等傳統手機渠道企業在行業理解深度、業務專業性和與運營商的配合度上也會為其加分；京東、淘寶兩家互聯網企業不同于OTT企業，業務領域不存在與運營商的直接競爭，其在電子商務領域的品牌影響和輕資產的在線渠道則是躋身虛擬運營商的最大籌碼。

三大運營商需求各異

鑒于虛擬運營商在國內市場起步晚、限制條件較多、政策管制和運營商合作方面存在復雜性、用戶ARPU較低、投資回報期長等原因，短期來看，上述虛擬運營商對于整體電信行業市場的影響極其有限。而在與運營商的關系方面，短期來看，虛擬運營商的引入將與傳統運營商形成優勢互補的關系，長期來看則將是亦敵亦友。

我國電信市場經過幾次重組形成了中國電信和中國聯通南北極不均勻的市場格局，這為渠道類虛擬運營商的進入提供了天然契機。

對于中國電信和中國聯通而言虛擬運營商的重要作用在于形成渠道上的優勢互補。最被看好的是聯通與蘇寧的合作。2012年蘇寧在國內市場擁有1664家店面，且66%以上的店面開在副省級以下的地市和縣城，約3/4以上店面均開在南方市場。

中國聯通借助蘇寧豐富完善其在南方市場上相對匱乏的戰略渠道資源，規模發展用戶；蘇寧借助聯通網絡開展MVNO，拉升通信類產品的銷量，并通過自有品牌手機號碼整合會員體系，打通移動通信服務與家電產品乃至蘇寧易購在線的全品類產品，甚至通過大數據分析深度洞察用戶的消費需求與行為，可提高客戶忠誠度。

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對于中國移動而言，重點在于同虛擬運營商在業務和內容上加強合作。一方面，對中國移動而言二級寬帶運營商擁有較強的戰略互補需求，中國移動在獲取獨立寬帶業務運營資格后，可以通過二級寬帶運營商擴展在全國范圍的融合捆綁業務，增加客戶黏性。

運營商或將主動尋求合作

從全球市場來看，虛擬運營商的發展經歷了三個階段：1998～2003年是起步階段，此時移動虛擬運營開始進入歐洲、北美等發達市場；2004～2007年是發展的高峰期，每年新增80個左右；2008開始，西歐、北美等市場逐漸成熟穩定，中東、亞洲等新興市場則較快增長。

從國外經驗來看，運營商與虛擬運營商的合作關系也發生著微妙變化，運營商最初視虛擬運營商為競爭對手，并懷有抵制情緒，后來逐漸開始接受虛擬運營商的存在，最后運營商發現引入虛擬運營商雖然會使ARPU略有降低，但可以降低客戶獲取成本并大幅提高EBITDA率，運營商從此開始主動尋求新的合作伙伴以開展積極的批發業務戰略。

展望國內虛擬運營商的發展前景，大多數合作企業預計都會在原有組織架構下新設一個事業單元獨立運作，在行業環境和外部政策不發生巨大調整的前提下，會經歷一個積極卡位、擴大經營、資源重組、退出變現的經營周期。

第一階段的重點是積極卡位，虛擬運營商利用自身優勢申請并獲取牌照和資質，一方面拓展業務，另一方面不排除為公司上市融資做準備；第二個階段的重點轉變為投資建設和業務開展，由于移動業務畢竟不是主營業務，對于這樣一個低利潤率的業務類型，虛擬運營商對于資源投入將持保守態度，移動轉售業務會逐步展開，選擇部分市場試水，但難有大的斬獲；第三階段是資源重組，虛擬運營商通過轉售移動業務掌握海量客戶的大數據之后，將考慮將自有業務和移動轉售業務做融合重組，發展出新的業務和市場增長點，獲取超值回報。第四階段是退出變現，虛擬運營商不排除在兩種可能下退出市場，一是始終處于虧損狀態，二是盈利能力較好時被運營商收購。