柯達膠卷的故事大家都聽說過，這個曾經在相機膠卷領域叱咤風云，名字家喻戶曉的品牌，如今，已經很難在市場上見到。

柯達最讓人惋惜的是，它曾經是最早生產數碼相機的廠商，卻因為擔心數碼產品影響自己的膠卷銷量，最終被其他數碼設備公司所超越淘汰。這一退步，就是千里之遙。

這讓我想起一個孩子的故事。

嬰兒從剛剛出生到1歲半之前，幾乎是完全聽父母的話依賴父母而生活的，但1歲半以后的孩子，開始有了自我意識的覺醒，最明顯的就是，學會了說“不”。當過父母的人應該都知道，有很長一段時間，孩子會對什么事情都說“不”。于是，和孩子交往的方式就要改變，要從引領變成溝通，要從單向變成雙向。而在孩子的成長過程中，父母們這樣的改變要經歷很多很多次。

也許，家長失去了是孩子的順從，失去了自己的絕對權威，但收獲的是孩子的真正成長和獨立人格。同樣，任何的行為，都要和目標的變化，行為對象的變化保持一致。柯達，就是沒有及時跟上目標和行為對象的失敗典型。

而現在，產業的變革讓傳統運營商必須轉型，擺在它們面前的，目前主要有兩條路，一條是純粹的管道，另一條是以管道為基礎，進軍移動互聯網。其實，無論走哪條路，走好了，都是條好路。管道本身，就是無人能敵的先天優勢，以管道為基礎發展的移動互聯網業務，也能擁有得天獨厚的優勢。

那么，為什么很多擁有管道資源的運營商增值業務——比如飛信——會變成扶不起的阿斗？

其中原因在于，運營商的行為與目標更迭不匹配，沒有跟上。這里原因有二，一是目標本身不明確，內部有分歧，導致了行為的四分五裂。二是短期目標與長期目標的沖突，導致柯達案例那樣的行為進退兩難。

簡單來說，別人是要么不做，要么做到最好；運營商則是猶猶豫豫，瞻前顧后，甚至自己人給自己人使絆子，自然會浪費優勢，錯失機遇，最終一敗涂地。

一個例子是，運營商已經在眾多的新興領域進行滲透，從視頻、閱讀、游戲、即時通訊、電子商務、位置服務、一直到金融支付等各個環節。但問題在于，運營商進入這些領域時，并不是在拼命爭奪最強的行業話語權，而是在完成一個又一個的指標，這也是互聯網企業、民企和國有企業做事的不同：民企不成功就會死，國企則看似旱澇保收。

另一個例子是，即使最近外界質疑流量資費的議論越來越多，但運營商們依然保持著沉默，既沒有出來承認錯誤或吶喊澄清，也沒有深入反思這些議論背后的問題，以及應該如何應對。在那里為運營商們搖旗吶喊的，反而是在這些的企業內部，那些因為“言論出位”被平日重點關照的“敏感”員工。

換作BAT，甚至是驕傲不公關的蘋果，可能都早已發聲。任何一個企業，都要專注做自己擅長并且應該做的事，清楚的知道自己究竟在做什么，同時根據周圍環境的變化調整自己的戰略。更重要的是，這個戰略必須是清晰的，穩定的，有實際作用的，并且是受到員工從上到下認可的。

運營商也一樣，無論是做管道，還是智能管道，或者立于管道之上，這都是基本的定位。明確定位以后，首先應該圍繞自身定位制定一系列的戰略，讓你所有的員工都理解并認同這一戰略，并將當作自己的目標來執行。

只不過，現在不管是哪家運營商的員工，估計沒多少人能說出來，自己的企業有怎樣一個未來吧？