如今，越來越多的企業難以解決經營原則的兩個矛盾。一方面，他們迫切尋求更大的靈活性；另一方面，他們希望用其流程規范企業利益相關者。這種沖突和不安導致對城傳統的“集權/分權”的辯論。企業和客戶需要更大的靈活性，而員工和合作伙伴期望更大的權力。因此，企業希望二者兼顧，并達到平衡。
這其中包括更多的人，但通常會增加協調成本和響應時間。而這幾乎矛盾的是，更大的企業的靈活性需要更大的反應能力和提高協調能力。涉及的利益相關者越多，決定延遲的可能性越大。但有效的靈活性往往需要具有包容性的利益相關者的參與。
換句話說，更多的人希望更頻繁地作出更靈活的決策，這種情況會讓客戶瘋狂。例如在一家財富1000強公司，該公司的幾個客戶支持小組之間爆發了“口水戰”，技術設計組急于回應用客戶的投訴，同樣迫切地避免臨時性修復。卻沒有一個小組可以有效解決問題，而他們的職能重疊迅速成為沖突來源而不是努力合作。這種情況并不少見。
那些數字網絡化企業，例如Slacked,Chattered,Skyped,Google公司等加劇了緊張局勢和痛點：更多的利益相關者可以即時訪問和共享可操作的信息。其技術有助于提高整個企業生態系統的透明度和知名度，大大提高實時態勢感知能力。但是，管理和運作能力可能不會對這些數據驅動的信息采取行動。
到目前為止，處理這些緊張局勢最好的和最有效的途徑是25年前邁克爾·詹森在決策權的開創性工作。簡單地說，決策權要明確決策的權力和責任。決策權是關于如何組織“決定如何判斷”誰有權作出決定，并把它看成是對企業決策的治理模式。
詹森的微妙和精彩觀點是，做出決定的權利，不僅僅是執行或負責任務的能力，而且對提高組織效率和有效性至關重要。因此，分配決策權是每一個組織重要的工作角色和任務的定義。有鑒于此，決策權可以應該被視為權力的管理機制。你或你的團隊的決定權越大，則會賦予更多的權力和責任。
該RACI框架為詹森的決策權辦法提供了一個很好的真實世界的實例：
負責:誰在完成任務？
問責:是誰在做決定，并對任務采取行動？
咨詢:誰將做有關決定和任務傳達？
知情:誰將在在項目/流程中的決策和行動進行更新？
這些問題是簡單的，相對容易映射。也就是說，在一個RACI審查中發現有關個人和團隊連接數字應該是簡單的。越來越多的企業采用RACI（或某些變體）來創建審計問責的網絡項目和過程管理。
這些網絡同時成為具有包容性和靈活性的平臺。想要咨詢或通知的個人和團隊可以選擇網絡；反之，當問責或負責經理需要更敏捷地響應客戶的需求時，他們可以利用工作網絡提供“及時”的回應。映射這些網絡為利益相關者和高層管理人員創造了可視性和清晰性。為他們進入企業的決策層次結構提供了必要的窗口和鏡頭。
然而具有諷刺意味的是，增長最快的應用決策權上強調數字化、數據和分析。而有權訪問、處理和共享數據已成為企業中最偉大的機會和爭奪的來源。這種結構的轉變遠遠超出了詹森25年前最初的設想和描述，因為大數據的興起及其相關的分析，改變了圍繞決策權的爭論。
圍繞數據的決策權越來越多地需要決策權的數據。換句話說，如果你的組織已經準備好進入過程，并分享10倍到100倍以上的數據，那么你的現有決策機制的權利是完全過時了。任何機智的品牌經理策劃當天的營銷活動，而沒有納入社會媒體分析的能力？但品牌管理者需要數據科學家和分析工具的計算能力，并從該數據獲得更大的價值。因此決策權是必要的，以確定和界定品牌管理和數據管理的協作方式。
大數據爆炸完全重新定義了決策權和RACI討論。一些公司歷來注重新產品的設計和開發工作，但隨著移動應用的興起，該公司的創新重點轉移遠離建設更好的產品，而是促進更好的用戶體驗。UX需要不同的產品數據和分析問責；用戶體驗的重點是不同的團隊和個人需要咨詢和告知。從本質上講，用戶體驗驅動的數據和分析平衡了靈活性和包容性之間的決策權的關系。
企業的人員和流程圍繞UX決策權的技術實施，其結果證明了效果驚人。該公司通過各種形式的社交媒體和使用情況的監測獲得10倍以上可用的反饋信息，并在三個月內開發出更好的版本，而不是以往的一年時間，并加大了產品開發力度，目前開發成本是原來產品開發成本的一半。
隨著組織決策越來越多地采用數據驅動，高層管理人員需要保證決策權是數據驅動的。這就解釋了為什么如此多的組織已經采用數據治理的戰略。而相反，更多的傳統IT治理，旨在為IT系統管理創造更大的問責性，在數據治理過程中人們認識到，數據是任務資產管理的關鍵。
如何數據得到共享（包容）？組織如何有效地利用這些數據（靈活性）？這些數據治理問題的答案將在數據驅動的決策權的創新應用中發現。數據治理的未來影響決策權的未來，而決策權的未來決定數據治理的未來。
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