由《中國企業家》雜志社主辦的“2014(第十三屆)中國企業領袖年會”于12月12日-14日在北京舉行。上圖為孩子王創始人、CEO徐偉宏。在“青年領袖時間”論壇上，他表示，價值的路徑一定不可以缺少數據，如果離開這個就不可持續，靠人做不了，只能靠技術、靠數據。對企業而言，互動幾乎是消費者情感建立的唯一的方式，企業需要搭建平臺，才有可能產生互動，帶來情感。
以下為發言實錄：
主持人何伊凡：下一位演講的嘉賓做也是兒童產業，有請孩子王的創始人CEO徐偉宏。
徐偉宏：我們的企業時間不是特別長，我說在零售行業應該算是老兵，01年開始進入零售行業，今年雙11這天我們還是在這個類目里面在天貓排第一名。傳統把我們打上很多烙印。好在今天我們看到張勇舉了好幾個母嬰的例子，我們小川也開始做兒童的東西，似乎覺得我們好象都方向一致。
我今天本來是有PPT，中國企業家給我們弄了類似蘋果演講一樣，我想這是什么路子。我手上拿張紙，接下來大家可以分享幾個關鍵詞。
昨天我們在另外一個會上也給我們做了廣告，除了會場就有人問我，說的有沒有那么好。你說現在全國實體店能不下降就不錯了，每個店5000平米以上，大家都關店，你還每年開三四十家店，你開那么多店，不是找死嗎。同店的增長連續接近五年超過50%是這樣嗎，我這說的，確實是這個數字。在11月份我們同店的增長線下達到73%，投資新店帶來的沒算。對應美國女性的購物網站，我跟它的路徑一模一樣。
我介紹一下孩子王，我們是以實體店為主，現在在全國的十個省30個城市開了60多家的實體店，我們的店跟各位看到的嬰童店的差異表面來看就是面積大，一般就是200米左右，我們標準店五千平，最大開到一萬多平。內部不一樣，他們店里面賣尿布、奶粉、玩具等等，我們是商品加服務，包括孩子吃的用的玩的穿的之外，還有鋼琴，舞蹈，音樂培訓，兒童娛樂等等。跟沃爾瑪差不多，我們1/3是服務，1/3是商品，1/3是互動。
我們的店都開在長江流域，這條江我們從東到西是有了。為什么這么開？我們原來做家電，后來我們考慮供應鏈的協同，這個行業供應鏈跟家電差量級差太多。我們原來面對合作伙伴都是百億以上的企業，海爾、西門子、三星等等，家電蘇寧、國美等等，做的比較粗放，因為供應鏈很強，百億以上的公司兩條線非常的完整，一條是人，一條是貨。所以我的倉庫跟創維電視倉庫埃在一起。我們不明白為什么這個電視機從這個倉庫搬到那個倉庫就多了很多錢，原來是有創造價值的設計。
為什么從電器到兒童呢，不是因為孩子的錢好掙。我們是判斷25-40歲的人是我們上游十年零售經驗里面，我們認為社會最有消費欲望的群體，他不是最有能力的群體，但卻是最有消費欲望的群體。為什么40多歲以上的人錢多，像李嘉誠這樣，他沒什么消費，他很多錢，他戴的電子表30、40塊錢，穿的布鞋。
我們付款營銷手段百分之百落在這年齡段里面，他們借錢花也對了。他們其實是認為物質變化可以提升生活品質，這類人非常有消費欲望。對應這樣年齡段，我們認為兒童是最能打動他們的，這年齡段絕大多數人都成家了，那時候我們也看到非常多的要素基于人在變化。
最先看是開零售店，店開在哪里？后來我們發現商場其實正在以人為中心發生變化。怎么變的呢？從商場原來是干什么？商場就是賣貨的地方，賣什么？現在忽然發現它是以人為中心，它從原來賣貨賣商品走向賣人的生活。商場、購物中心里面不完全是零售，不完全是商品，它有文化生活，有餐飲，餐飲占比很大。當然包括信息傳播載體的變化，基于這樣的變化，我做了差不多15年的零售，自己很滿意事情，童店的增長，連續五年童店的增長超過50%以上，不包含復合增長，而且是實體店。
我們到底怎么做的呢？我想花一點時間介紹一下。我想跟大家分享一下，這是對我們剛開始做這件事情的時候，我們其實有點像二次創業，當時我們有顧問陳老師，我說我們有什么方法，因為有些對零售的理解，上面一個連鎖也賣，也有點錢，到底做什么樣的事情容易成功。
他說這個世界上最成功或者最會賺錢的大家公認就兩個人，一個就是巴菲特，一個是索羅斯。巴菲特認為成功的機會在哪？他認為發現低估價格長期持有你就有可能獲得成功。索羅斯這個更有哲學一些思考，說成功往往就在一些客觀和認知的差異，就是兩個消費者對行業的理解。
他還舉蘋果的例子，傳統意義上如果出現雙寡頭就別進去了，進去也賺不到便宜。諾基亞和摩托羅拉很牛啊，為什么蘋果能做到那么大的市值。他就做兩個產品，iPhone還有iPad，我們認為還要加上瘋狂的執行。開篇我說成功的機會到底在哪里？你有沒有對這個行業，對消費者獨特的理解，一切都在以消費者為中心發生變化。因為很簡單，就是今天進入了消費者時代。
我跟大家分享我是怎么做的，我想從幾個關鍵點，第一個獨特的理解和差異到底是什么。我堅定不移地認為任何一個公司包括個人要擁有自己的市場，前提就必須要擁有差異。我說陽澄湖的螃蟹，我們江蘇非常好吃的陽澄湖的螃蟹，在南京的金陵飯店賣到的價格比在大排擋賣到的價格貴三倍以上。
為什么各自還會存在，我們先不說線上線下。我們說市場形成是有差異的，價格差異，同樣的東西賣的比別人便宜。而可持續差異，護城河的差異來自情感的差異。你有沒有可能跟你的用戶通過你的員工、商品、其他用戶對用戶產生情感的關系，這種情感最終可以被量化。
今天我沒有談太多的互聯網，我和社長交流的時候，我們公司沒有電商部門，我去年就干這一件事。我把所有的部門全部去掉，整個公司只有三個部門，第一就是顧客研究部，第二是顧客支持部，第三是顧客經營部。什么市場部、采購部、營運部、財務部沒有，線上線下都沒有。其實現在說的這么極端，對外他還是承擔某些職能。
我更多是希望我們的權力是按照顧客價值多少在內部是流動。什么意思？現在我一線的員工管顧客管的多的員工是可以配助理，原來是我們幾個總經理有助理。我管到500號會員以上員工是可以配助理，一個不夠配兩個。我們營業員，以前大家認為營業員一個月三四千塊錢差不多，我的營業員獎金超過一萬應該也有，不是普通現象。很多人薪水很高，有一部分人是有助理，因為我們在公司里面在說人人都有可能是CEO，所以客觀的差異我們定義為情感打造。我跟我朋友談LV的成本是多少錢？幾千塊錢，他為什么賣那么貴，他就認這個。
我們是怎么做的呢？Kidswant，很多人說你們就是賣兒童用品吧，其實不是這樣，我們是希望我們把競爭不要直接導向現在的對手，如果我說賣兒童用品，我跟天貓、京東、超市，跟他們競爭。就跟星巴克一樣，他就是賣咖啡，他說我不是賣咖啡，我是賣咖啡文化，賣生活方式，你說他要賣咖啡，他跟永和豆漿競爭了，把自己一開始就弄到紅海里邊。我是覺得我們每個公司這種差異的獲得確實是要堅持。
這個其實也是為什么我們說我們是商品加服務，就是這個理解。當今天個性化的成長服務接近百分之百的時候，變成剛需。只賣商品還可以嗎？商品哪里不能買。可是當你的孩子要宣傳一個早教機構的時候天貓可以給幫助嗎？所以情感打造要看的還是去理解消費者。我們家里都有孩子，我們為什么會1/3是服務，就是今天顧客的需求，顧客幾乎剛性而且現在還沒有被滿足的很大的需求。
我認為我們以前干的都是交易系統，我們在信息化層面不可謂不強。我們管庫存，管我們資產，管我們員工的信息系統也可以。可是今天正是因為消費者主權，百分之百消費者在數字里，今天你有管理用戶的系統，電商的企業，傳統企業也在用，這對信息化的理解。為什么談到會員，從用戶的角度看，他們應該對我們這個品牌的情感最深，我們認為互動是情感建立的幾乎是唯一的方式。也是為什么我們每年大概會有一家店一千場的互動。
無論是大人還是孩子，進入的是孩子，決策是大人。我們情感部分用兩個方式，我們到底怎么跟客戶建立情感的關系呢。這是所謂強關系和弱關系的問題，為什么非要這個概念。有了數據之后，我們可以實現我一開始說的顧客情感量化問題，孩子王我們現在做到不是全部，我們可以做到分三個部分，跟顧客建立某種強聯系，一個是供應鏈與顧客之間，還有我們跟顧客之間，還有顧客跟顧客之間。
正是因為有了數據，有了行業了解，有了消費者消費行為的了解，我們可以建立數學模型。今天我們在快銷品領域，奶粉、尿布已經顛覆了以前對線下的奶粉、尿布的理解。2.5%到25%，如果沒有數據，你是2.5%，你就是25%。在貨上要掙錢，在人是還得掙錢，每一家品牌供應商都希望通過各種處理去獲得客戶數據。
以前零售商沒有這個，他掙不到這個錢，他掙的是差價。就是我們原來做家電為什么做了十年，發現電子商務一來沖擊那么大，原來是B2B2C，從生產商到銷售商到消費者，只有100塊錢的差價。生產商強勢所以分的多一點，但是這個正在變化。你在江蘇厲害，你到四川就不行了，你就分的少了。所以他的資源的占比是變量。
C2B到我們這有應用，我們這個品類，我相信只要在座找可以找到這樣的品類，消費者消費這樣的品類有一定的規律，我們特別好算。溫度數據差不多接近400萬，我也希望能夠給大家25-40歲是占消費年齡段的20%，差不多占女性用戶的5%，消費多的會員轉化率是60%多，這是非常高的轉化率。
怎么打造客戶跟供應鏈，我的預測模型，現在在快銷品品類里面超過70%。我發現本質變化，比如說有五萬人要買大號尿布。以前就是采購量大就便宜，五千萬是幾個點，三千萬是幾個點，到今天你把數據放那跟供應商說有五萬人要買大號尿布，數據變了，這個采購不是我們干的，而消費者幫助我們干。
這五萬人，背后五萬個需求。所有都做到沒有的，其實第一部分是想重點溝通，無論是線上還是線下，當消費者在數字世界里面要找到數字方法跟他去溝通。你做平臺還是細分不太重要，定基于你對它的了解，創造出價值。這個價值的路徑一定不可以缺少數據。如果離開這個，你是不可持續，你靠人做不了，靠技術、靠數據。
內部管理也有很多數據，我一家店做到1.5萬個會員，5000平米的店，一年之后這家店可以賺錢。每個員工管350個會員就可以賺錢，我們會員比例是1：3：6，10%是孕婦，我說我們員工創造力有多大你不知道。從獲取到分類、互動到處都充滿員工智慧。所以員工一千場活動我們只是定目標，當然有很多分類，店內、店外，所有類都是員工創造出來的。他跑到婦幼保健院搖微信，然后給她發微信。邏輯很簡單，關鍵是你有沒有干。他沒有10%的孕婦目標，開始做，我講這是供應鏈的問題。
另外顧客跟員工，我們其實非常感謝互聯網的技術，移動互聯網技術，如果沒有這個根本做不到。我們后端通過數據模型分很多數據去生產。員工考核、獎金都跟他有關。員工每天拿多少錢，一目了然，每天都可以看到。他每天離目標還有多少差異都能看得到，他管的會員哪些人需要關懷，我推給他的。今天我搞這個活動是針對多少年齡層的，他有會員符合可以參加。
為什么我給員工配助理，因為他們工作不止是8小時。后來有一個優秀員工跟我反映說我睡不了覺，每天11、12點有用戶跟他互動，問很多問題。有國家頒發證書就是育嬰書，拿到這個證書就給他加工資。
孩子王我是放棄整個規模增長原來的路徑依賴，圍繞單個顧客。我們行業數據是0-3歲小孩子，我們今年差不多自己市場有接近500億。我們現在為了再提高這個ARPU值，我們明年會把這個顆粒度切的更細，在解決方案如何讓消費者在這兩萬塊錢放進去的時候，是有機會，我們把年齡段不是按照以前的年齡段來分，切到每月。一個女生懷孕中晚期的時候每個月的需求不一樣，一個小朋友生出來，前六個月，每個月需求變化很大。
我們現在做交易市場你說是平臺也好，我們原來信息化是對接供應商，對應消費者，用ERP把供應商管起來。假設我是農貿市場管理員，原來市場里面沒有需求和供給，至少肯定不可能有模型。數據量大了，肯定要有數據模型。現在這個增長，未來是有幾何數增長。
人跟顧客，還有顧客跟顧客之間的社交有幾點，我們現在全國小朋友的班，差不多有一千多個，為什么是這樣子？沒有組織，今天是因為中企，何社長帶領團隊給我們搭這個平臺我們在一起，才有可能產生互動，帶來情感。否則我們不會相互之間打招呼，因為我們不認識。
我們在店里看到一個小朋友在里面，沒有組織的話兩個人在一起各玩各的，不交流。可是我們發現在幼兒園只要三天他們就抱在一起，很簡單，他是小一班的。這個道理不復雜，但是這個班帶來就是規則，帶來就是客戶，情感如何分類分級，能上能下，可進可退，要有規則，要有內容。
最后給大家看一點我們的責任，理解更重要，前提是顧客的需求，人到最后一定你的差異跟本性無關。人需要社交，他是情感動物，人跟人認識，不管你以前是干什么的，總歸比你不認識好一些。這是我們的新媽媽學院，14年大概有接近500場，就跟我們會場一樣，比國內最貴的MBA教學硬件還好，也是高大上，里面還有吃得，還有點心。
因為這個群體比較高危，我們組織她們的時候需要技術，不能讓她們去找自己的位置。這是小型在社區里邊，這是我們店里正常的活動，每天9點員工帶著小朋友跳舞，小朋友的參與度很高。所有創新來自顧客，我認為跟顧客需求至少是潛在需求無關都是點子，不能算是創新，我們每個月都有至少兩場的行動。
再進一步，叫做媽媽后援臺，現在開始賣貨，每天帶幾雙鞋子，幾件衣服賣貨，成功率很高。目的不是看她賣一點貨，而是給她增加成就感，不要當成自己是送貨工，她是種子。我們在社區里面找社區媽媽，你組織家長活動，看得見的投入全是我的，羊毛出在我身上，很多供應商都愿意。這是我的員工想到的，暑期夏令營，70多天，29990人參加，開課40520次，開課2617節。
這是我們目前店的分布，我們店是長這個樣子，這是我們大門口，進來之后有幾個主題，有食品主題，衣服主題，穿的主題，玩的主題，用的主題，這是兒童的增值服務。增值服務里面就有小孩子的SPA，培訓、游樂、產后恢復。早上剛開門的時候，現在我的客流基本上是一家比較好的購物中心里面正常比例15%，這就是我們的收銀臺這些。
原來我很奇怪這個世界上東西怎么來的，我看到杯子在想誰第一個把它弄出來的，我想大家都有這個困惑。我看到這句話我有了答案，一切的來源都是來源于夢想，就像很多年前抬頭看天有鳥飛過，后來想人飛該多好，后來把飛機造出來了。萬無生于有，有生于無，道生一，一生二，二生三，三生萬物。為什么我們要干這個事，我們原來一直是當小三，蘇寧、國美排在前面。
做孩子王我們不是為了賺點錢，我們是認為互聯網和移動互聯網是基于顧客理解，提高效率，并且可以更好的隨時隨地貼切的服務每個消費者。絕不是因為他渠道所謂的便利，我覺得最重要的便利是心里上的便利。你在會議室開會，突然有快遞說你要下樓取，你不來，我去另一家。真正的方便和解決方案，心里上的便利，我有這樣夢想說我們實體店不可能消亡，大的變革前面我們希望能夠多做探索，成為這個行業一個里程碑。讓我們干這么多年零售，希望能夠實現這么一點點的想法，謝謝各位。
提問：徐總您好，您剛剛談到餐飲，我是來自江西餐飲集團，也是做傳統餐飲，現在轉型做休閑業和餐飲。現在不管你餐飲多么創新或者是多有特色。我們很多餐飲業態，休閑餐飲進入像萬達這樣的業態里面，房租越來越高，人工越來越高。進入這種業態，類似萬達這樣的商超，很多都是對著干。又有很多餐飲前仆後繼想進入，今后這種類似餐飲在這種商超里面有沒有市場，還有沒有生存空間？
徐偉宏：餐飲我不是特別專業，你問這個問題我有思考過，我百分之百的店都開到了商超。因為我是看到了這樣的機會，其實你現在也可以看到第一我們在萬達這樣的場所很少看到一個人去，很少，基本都是兩個人及以上，要么就是情侶，朋友、同學，家人。他在我們場地帶有非常明顯的社交屬性，我們提供一站式的滿足的解決方案。空氣不好，冬天冷，夏天熱等等問題促成這個，也是需求升級。
我特別喜歡看電影，動畫片都看，沒事就看。十年前你看電影沒有那么多人，不需要排隊。現在當一個片子檔期到的時候排隊等。消費者升級了，所以商超我們判斷下一個線下商店的主流載體，有機會在這樣的載體上面。現在商超起來的機會在哪，長遠看來機會很大。美國現在三億人口差不多有四萬個五萬平米的購物中心。
中國現在差不多四五千個不到，商業聯合會數據說未來三年新增兩千個。總量上機會很大，不用擔心。近期增速太快，商業資源被稀釋過快，這對我們來說是機會，需要更多的商業和服務業去填充我有很多店像LV一樣，不是給房租給你，你要幫我裝修裝好。
我跟萬達合作，我說十萬平米場子有多少客流，生意才可以有。他說十萬，我不給你那么高租金，每天1.5萬的客流我幫你搞定，搞不定我給你錢，搞定了你不要給我要錢。還是要有創造價值的地方，否則為什么人家給你便宜。我幫你創造價值就可以了，我60多家店都是在這個里面的客流第一名。我禮拜一到禮拜五的員工不在店里工作，都是跑出去。他有會員的目標。你這個菜定位什么菜系，我也不懂，謝謝。
提問：我想問一下您了解麥當勞模式，您有沒有考慮過通過什么方式把60家店十年或者二十年之內變成全球甚至一千家、兩千家這種模式，通過什么方式可以做到？
徐偉宏：這我還沒有實現，第一個我們目前公司大概到2020年有三個階段的規劃，這里不方便講那么詳細，但是沒有這個規劃。我們可能接下來15年比較大的變化就是全渠道變化，不是開多少家店，我們是服務多少，我們是經營數據資產的公司，接下來是全渠道的虛擬產品，比如說兒童保險，家庭理財部分。
至于開多少家店，第一階段14年這個目標實現了，14年我們在中國開2000家店，成為中國孩子王，這個孩子王不是稱王稱霸，就是打造如何基于顧客來驅動，員工來驅動，原來所謂的實體模式，利用數據、技術、移動互聯技術真正讓員工來去弄，讓顧客來去弄。我始終認為最大的價值在面對面。
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