蘇寧易購執行副總裁李斌穿著牛仔褲就上臺了，在蘇寧易購開放平臺上線如此重要的場合，他的“隨便”顯然是要傳遞一個信號：這家被稱為“西服電商”的公司正在變得開放。
無獨有偶，在8月初的京東開放平臺的上線儀式上，劉強東也出人意料地向媒體開放了隔天的一個管培生內部培訓，“我們要更加開放，我們要讓更多的人了解真正的京東。”
這幾乎是一樣的套路，在開放平臺業務上，蘇寧和京東被無數次地質疑“左右手互搏”。雖然不是傳統線下零售企業，但京東同樣習慣了已經非常成熟的大宗商品交易，甚至之后為了擴充品類挖來的員工很大部分都來自于傳統行業。更不用提蘇寧，它依然在線下忙碌地開店和關店。
而他們幾乎在同一時間瞄準了天貓，即便領頭羊與它們的差距巨大。京東去年平臺業務的交易額是120億元，蘇寧則剛剛起步，而同樣的數字，天貓是2000億元。
他們都很清楚開放平臺對于大型電商公司來說意味著什么，亞馬遜已經有40%的交易額來自于開放平臺，而它這些年一直投入巨大的物流和云計算幾乎就是為開放平臺定制的。道理很簡單，不同的品類對應著不同的供應鏈，而當自營業務的SKU發展到某一個巨大的量級時，他們所提供服務的質量必定呈幾何級數的降低。“不做開放平臺，京東會死掉。”劉強東說。
但一個很現實的問題就是京東和蘇寧還遠遠沒有走到天貓面前，當商家面臨“二選一”時，他們不得不完全倒向占了自己七成以上市場份額的天貓。在京東開放平臺優秀合作伙伴的頒獎環節上，占著半壁江山的服飾行業竟然沒有一個耳熟能詳的名字出現，“給了獎也不敢來領吧！”獨立電商行業分析師李成東在博客中寫道。
他們不得不去瘋狂地爭取那些天貓平臺上的二、三線商家，而當兩家都把物流、金融和云計算等籌碼擺在商家面前時，他們便不自覺地進入了同一個競爭維度。所以，在挑戰天貓之前，一場第二梯隊的對戰在所難免。
糾結
在開放平臺的業務上，其實兩家密集的思考都始于2012年，雖然京東在2010年底就上線了該業務。
兩家都看到了同一個趨勢，即便不考慮線上和線下業務，自營業務已經開始凸顯其弊端。從2007年到2011年，京東的營收增長率分別為350%、266.67%、203.03%、155%、105%，呈下滑趨勢。自營業務的增長主要依賴于品類和地域的擴張，這在中國是一個悖論，基礎設施的欠缺使得每上線一個新品類，京東幾乎得重新建造一個供應鏈，越來越沒效率。而被認為電子商務普及率不高的三線以下城市，還遠遠沒有達到能推動大公司高速前進的水平。
但顯而易見，要做開放平臺，就意味著兩家公司必須把自己的基因從零售轉向服務，這包括耗資巨大的物流體系，以及同樣不便宜的云計算體系的搭建，這就是劉強東和張近東不得不面對的事實。
因此，兩人在開放平臺業務的角色定位上一直都舉棋不定。據傳劉強東是因為觀摩了幾次亞馬遜之后，才堅定了做開放平臺的決心。
而蘇寧一直以來更是屬于“半開放”狀態，從收購母嬰電子商務網站紅孩子就可以看出，蘇寧實際上更希望能有更多的重點領域可控。去年7月，蘇寧副董事長孫為民曾向本報記者解釋了蘇寧品類擴張的邏輯，“互聯網上的試錯成本并不高，所以我們并不十分擔心品類擴張所帶來的影響。”有段時間，每個月蘇寧都會上線一個新品類，而這其中很大一部分蘇寧都有自營能力。
2012年底，劉強東和張近東都在公開場合不同程度地表明了對開放平臺的重視。劉強東甚至稱一直不認為京東會在B2C業務上盈利，“全世界的零售業都是不賺錢的，但我們會以電商商品的買賣作為吸引用戶的入口，通過物流、IT信息服務的開放以及增值業務來賺錢。”而在他的計劃中，開放平臺業務要在2016年占整體業務的50%。
今年5月前后，兩家都開始制定新的開放平臺準則，一個核心問題就是當把它作為未來戰略方向之后，必須得有相應的游戲規則去推動整個生態系統的建立，而且還要充分凸顯自己的差異性。
京東商城開放平臺事業部總監王志富和他的團隊先是根據老的賣家手冊做出了第一個版本，當時并沒有人有太多概念，主管開放平臺業務的高級副總裁蕢鶯春給的要求看上去很簡單，“要符合公司的實際情況。”一方面，要充分發揮京東即將上馬的物流體系“亞洲一號”，另一方面，也要考慮未來的可擴展空間。
第一版并不像最終版本那樣加入了非常復雜的賣家獎懲積分體系，對物流的挖掘也不足夠，內部對此的評價并不高。王志富的團隊成員此后每天都跟無數的賣家代表溝通研討，之后討論的范圍還擴大到了京東業務部門的同事。他們成立了一個賣家委員會，同時也請了幾家咨詢公司介入，這個過程持續了兩個多月。
而此時的蘇寧正在按照“蘇寧云商（2013年2月正式提出）”的戰略改組整個組織架構，線上線下的融合開始加速。在張近東的概念里，以電子商務為代表的虛擬經濟如果主導實體經濟必然會導致泡沫，而蘇寧要做的就是“店商+電商+零售服務商”。
6月，蘇寧終于落地了“線上線下同價”，這是“云商”模式存在的前提。一些新成立的部門主導了這次變革，比如商品經營總部就是負責所有商品的來源，而蘇寧易購與線下連鎖賣場不再單獨參與采購，只要完成銷售業績就可以了。蘇寧易購的銷售也開始直接計入門店銷售的范疇，只要易購的收貨地址在這家門店銷售半徑內，即算入該門店業績，這使得線下極其重視對電子商務的后續服務。
兩家都把細則的公布時間放在了9月前后，其中的邏輯顯而易見。京東的“亞洲一號”一期年底投入使用，據稱能夠將京東日訂單處理能力提升數十倍，而蘇寧的“物流云”全國物流建設項目已完成了50%，到2013年底累計建成并投入使用的基地將達到24個。
內戰
從8月起，蕢鶯春開始密集地接觸商家，細則也已經落到了討論諸如執行時間、處罰程度的細節上。他們找了15個賣家又集中開了一個會，這幾乎涵蓋了此前他們公布的22個主要行業。這時候的細則已經基本成型，王志富的工作重心已經轉向了各個細分行業的準則，他們引入了一些行業協會。
蘇寧的開放平臺細則并沒有泄露出多少，外界傳的一個重點就是蘇寧會向商家開放線下的門店資源，這對于很多本身就聚焦在線下的傳統商家來說，吸引力十足。
而天貓也感覺到了危險，8月22日，他們推出了“史上最嚴厲”的細則，對售假商家采取延長處罰限權時間、限制發貨、極惡劣者一次性關店等措施。同時，他們也啟動了“旗艦店升級計劃”。據天貓副總裁王煜磊透露，該計劃新增了品牌互動、導購、消費者大數據分析、用戶關系管理及維護等六項新服務。
兩個挑戰者都擺足了架勢。9月3日，知名博主魯振旺在其微博上公布了蘇寧開放平臺的千人招聘計劃。據透露，由于這次開放平臺需要的人員較多，所以人力方面壓力過大，他們的內部目標是從團隊規模上要在幾個月時間超過京東，快速達到天貓的一半。
蘇寧的第一個目標顯然是京東，而反過來對于京東來說，目前最危險的敵人也正是意欲超過它的蘇寧。
兩家都在打造一個所謂的生態鏈系統，孫為民把蘇寧開放平臺的模式稱為“平臺3.0”，“我們用"自貿區"來形容平臺3.0，全球的企業都可以入駐我們的平臺，唯一需要遵守自貿區服務法則。”
京東則是不斷地強調扶持和持續增長。“我們成立了大客戶部，但并不是按照企業規模來分，其中有很多小企業具有很強的成長性和不可替代性。”蕢鶯春稱，“我們發現月收入10萬元以下的小商家成長性反而更好。從2012年第一季度追蹤到現在，我們發現他們都是以一倍兩倍的高速度在成長。”
這跟天貓的40多萬家相比，完全不在一個檔次上。“針對品類和品牌，我們是無限招商的，但針對同一種商品，我們只允許有五家存在。”在孫為民的解釋中，蘇寧的生態系統更強調生存狀況，作為一個后進者，傳統的邏輯應該絕對把入駐商家規模放在第一位。
蕢鶯春不否認京東正在調整已有的商家結構，它已經過了那個快速聚攏商家的階段，“京東不可能像天貓那樣有那么多的賣家。我們的客戶多是中產階級，特別便宜的衣服并不好賣。”
京東要比蘇寧更開放，“至少90%的品類，京東永遠不會做。”京東CMO藍燁稱。劉強東甚至透露，“很多京東平臺上的產品降價都不是外面的友商，而是同一公司不同部門的作為。比如化妝品領域，自營部門和POP部門競爭非常激烈，好多降價都是內部行為。”
但顯而易見，天貓入駐商家的規模已經趨于飽和，一些無法承擔高額廣告費的二、三線廠商會是京東和蘇寧大力搶奪的商家。兩家的優勢都在于能給中小商家提供一整套的解決方案，特別是對于那些年銷售規模幾百萬的商家。天貓強于信息流和資金流，但弱于物流，一些規模不夠的商家很難攤薄物流成本。
蘇寧在10月和11月在全國有11場招商會，而京東甚至開始扶持一些第三方代運營公司，在各個地方舉辦實戰培訓班之類的活動，以便在招商細則正式推出之后，能迅速地推到每一片區域市場。
近日，許多商家經營者都頻頻接到兩家的電話，“他們都會給我們所謂的定制化方案，很復雜，加入了物流和云，他們也會打聽對方的方案內容，還可以酌情調整。”北京某箱包公司的總經理孫先生說。
當然，這樣的戰爭已經滲透到了某一個角落，當兩者都把矛頭對準了天貓時，其實他們之間的對戰早就開始了。
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